【摘  要】  BT管理模式的优势在于整合管理要素，统筹兼顾、协调指挥，优化层级组织结构，实施设计、监理、施工一体化，利用资金充足特点实施物资材料统一采购和供应，降低工程成本，加强内、外核算和资金代付管理，提高经济效益。通过互动服务型劳动竞赛，满足工程工期、质量、安全、成本、文明施工等各项需求，从而实现两年完成一条地铁线路的建设目标。
【关键词】  BT模式  优势资源  管理要素  满足需求
一、成果背景
（一）行业背景。
1、北京轨道交通建设迅猛发展，需建设资金多元化、管理现代化、产品高端化。
2、继北京轨道交通建设奥运支线BT管理模式后，第一个由单个企业中标的轨道交通BT模式线路---北京轨道交通亦庄线BT工程建设，只能成功不能失败。
3、BT、BOT、BOOT等管理模式是大型建筑企业打开建设高端建筑产品的金钥匙，是走向真正意义的工程总承包方向迈出的第一步。
4、亦庄线BT工程的成功与否直接影响着北京轨道交通建设市场的发展方向。
5、北京轨道交通线路同时具有2010年底通车目标的五条线路有房山线、15号线、亦庄线、大兴线、昌平线，亦庄线开工最晚。
（二）工程简介。
北京轨道交通亦庄线BT项目总投标价30.58亿元，工程全长23.23公里，共设车站14座，施工范围包括：车站、区间土建、通风空调、自动扶梯及电梯、给排水及灭火系统、动力照明和综合接地、防灾报警、环境与设备监控系统、门禁系统、人防工程、站内外导向标识、生产、管理、绿化等工程的投资、建设及移交。工程合同工期为三年零七个月，2008年9月开工建设，2012年4月试运营。2008年11月北京基础设施投资公司来函，要求工期提前至2010年12月，比原工期提前了16个月。工程质量目标为“鲁班奖”。
二、选题理由
（一）建筑工程BT管理模式实践证明，其管理方式优于一般项目管理方式。
（二）为实现30.58亿元的融资目标，以城建集团总部大楼作为抵押，给项目管理带来巨大压力。
（三）由于工期提前16个月，项目管理需更加主动、统筹、创新，具有执行力。
（四）集团公司要求通过BT工程的建设，达到建设一项精品工程，培养一批管理干部，总结一套BT管理经验。
三、实施时间
总实施时间 2008年9月~2010年12月
分段实施具体如下：
管理策划 2008年9月~2008年12月
具体分项管理实施 2008年12月~2010年12月
过程实施 2008年12月~2010年12月
过程检查 2008年12月~2010年12月
取得成效 2010年5月~2010年12月

四、管理重点及难点
（一）管理重点。
在应用BT模式管理优势加快工程工期的同时，统筹协调工程安全、质量、成本、文明施工等管理要素，创新BT管理模式内涵，建造轨道交通精品工程，提高企业高尖端建筑产品的工程总承包能力。
（二）管理难点。
1、BT是全新的管理模式，运用和创新要在这样一个特殊的工程实验，给管理者带来新的课题。
2、拆改移：23公里的轨道交通沿线地上构筑物、绿化及所有临时建筑，地下管线等，全部由我方负责申报手续并实施。
3、工期：由三年七个月合同工期提前16个月建成通车运营，世界罕见。
4、安全：47个重大风险源、30个二级风险源，全线14个标段施工安全管理难度可想而知。
5、质量：确保竣工“长城杯”，力争“鲁班奖”。
6、成本：工程中标价比概算价下浮了19.5%，工期又提前16个月，成本管理难度增大。
7、文明施工：一个标段的文明施工和一条23公里的轨道交通线路相比，管理难度增大了14倍。
五、管理策划及创新特点
（一）管理策划。
1、必要性：一是轨道交通BT建设模式，成为转变城市基础设施投融资方式的必然，它将引领轨道交通建设模式逐步走向多样化；二是企业打造高端建筑产品，其管理模式的转变必须适应项目管理的各项需求，它将提高企业核心竞争力；三是集团所中标的各类工程项目建设，没有一例因失信而告终，诚信和履约必将带领项目管理团队完成这一建设任务，它又一次将北京城建拉到了首都轨道交通建设市场老大的位置。
2、可行性：一是集团机关、奥运工程建设、经验丰富的地铁施工等干部组成管理团队，能够保证管理策划活动的实施；二是政府部门、甲方、建管方以及上级单位对此项工程给予大力支持和帮助，首都百姓也非常理解“缓堵”这一决策，工程建设具有了良好的社会环境；三是奥运工程建设的成功经验给本项目管理带来无限生机；四是设计、监理、施工等单位围绕一个目标，就是保质保量按时完成工程建设任务。
3、管理目标：通过发挥BT模式管理优势，达到工程2010年底实现通车试运营，安全管理无重大责任事故，质量确保北京市质量“长城杯”，力争国家质量“鲁班奖”，积累BT管理经验，培养一批BT管理人才；实现经济效益和社会效益双丰收。
（二）创新特点。
1、继续创新BT管理模式。在管理上确定投融资紧密围绕工程建设、为施工生产服务服务的原则，主要根据工程施工进展情况以及工程建设重点的转移，逐步创新适合工程建设新的管理模式，宏观上创新融资管理和项目管理，微观上大胆开展新材料、新设备、新技术、新工艺的探索和实践，努力实现向创新要进度、向管理要效益。
2、推行设计施工总承包。按照集团公司提出的要求，改变设计、施工相分离的传统建设管理模式，在工期要求异常紧张的情况下，提倡集成化管理和为施工而设计理念，整合设计与施工环节，推行设计施工总承包。比如在明挖车站时，项目管理团队根据施工需要，把钢支撑基坑支护改为桩锚形式基坑支护，方便了施工，降低了成本，同时节约了资源，保证了质量和安全，实现了设计与施工的统筹衔接。
3、实施垂直多面监管。根据BT合同，项目要在政府、京投公司和地铁建设管理公司的监管下，对监理公司实施代位管理，并与监理公司共同对施工单位进行监管，这种全方位、全过程的垂直多面监管，能够从根本上保证工程的质量、安全和进度。
4、实施目标管理。总包项目部对工程目标进行层层分解，采用签订责任状和每月印发目标任务文件的方式，把阶段性目标任务落实到单位，落实到人，做到人人有事管，事事有人管。每周召开工程例会，检查监督任务完成情况，并根据目标责任进行奖惩。到结构施工结束，实施目标兑现奖励46万元，处以罚款12万元。
5、实施“五观”安全法管理。在亦庄线安全管理中，始终遵循“基础观、预防观、基层观、责任观、落实观”五观管理模式。
6、实施专业分包管理。针对工程线路主要为高架、盾构、铺轨、电梯等工程实际，将其分包给专业化强施工企业，充分发挥各自所长，保证工程质量、安全和进度。
7、严格合同管理，实现逐月资金代付结算。总包项目部依据BT合同，规范施工承包、拆迁补偿、委托合同等193份，及时和合同单位进行认量，每月进行结算和代为资金支付，确保施工资金到位和劳务费结算，避免扯皮并影响劳务队伍的稳定。
8、实施科技创新和数字化管理。施工中为明挖、暗挖和盾构施工区域全部安装视频监控，通过远程监控系统、勘测网络、优化关键路线上的资源配置，别是针对容易出现地铁施工安全事故的工序和环节，利用自动监测数据，进行科学判断和预警，保证地下施工作业的安全。
六、管理措施和风险控制
（一）充分整合管理要素，实施扁平化管理。
1、集优势施工资源，发扬奥运建设精神。为了满足工程工期需求，公司在中标一个月内完成与具有丰富地铁施工经验和奥运工程施工经验的，集团所属14个施工单位签订施工承包合同，并及时进场，规范施工、配合默契、组织到位、指挥有力。
2、推行扁平化管理，实现政令畅通。扁平化管理就是优化层级结构，增加管理幅度，即将BT管理模式定位为公司和施工总承包部合署办公，设八部一室和3个驻地办，驻地办为下沉式部室职能，全权代表公司对3个工区负责协调、管理。总包项目部引进14家单位分标段分段施工，每个专业分包单位承担合同标段施工总承包责任。
3、统筹社会管理要素，建设精品工程。在工程装饰、机电安装与调试工作中，公司为保障工程实体质量和使用功能，充分调动社会资源管理资源，本着遵循满足合同原则、满足工程设计需求原则、满足工程社会功能原则，挑选在北京轨道交通运用过的大品牌、在奥运工程中成功运用的品牌以及同类品牌中的成熟产品进行招标；挑选在本行业权威的专业化施工队伍进行施工，确保精品工程。
（二）狠抓龙头业务部门，整体推进保工期。为达到以工程进度为龙头，以安全质量为两翼，以设计技术为动力源的统筹布置、协调指挥的网络式业务管理模式，公司要求各业务系统围绕阶段性工期目标开展工作，做好施工的各项准备，不管找到哪个部门不能推脱，实施先接手后陪伴协调解决的一站式服务，解决实际难题。在这样的状态下，次渠南站作为一个明挖地下结构站，仅用58天就完成结构施工，创造了北京地铁施工之最。
（三）集设计施工一体化，争优避劣上水平。
1、发挥优势。
（1）设计施工一体化使管理责任更明确，工程管理更合理有序。由于BT模式的承包合同为投资建设合同，含对工程投资、建设和移交，以及相关的设计、施工管理，无论什么原因，有问题责任全部是公司的。总包项目部从设计院调来一位副总工程师专门协调设计与施工之间的矛盾，统筹兼顾、权衡利弊，综合双方优势，避免了设计与施工在管理上的脱节。如地铁亦庄线在设计阶段，公司就根据现场情况、施工统筹安排向设计单位提交了各段图纸需求计划表，设计单位按计划安排设计和提供图纸，从而满足了各工区各专业的队伍按顺序招标、进场和施工，使施工管理更为有序和合理。
（2）设计施工一体化提高了解决问题的效率和工程的性价比。在工程现场遇到的专业施工位移、偏差等问题，均有总包项目部专人组织设计和施工现场协调解决，做到一般问题随时处理，重大问题24小时解决。由于公司设计技术人员来自施工单位和设计单位，能够利用“价值工程理论”对设计方案和施工方案进行优化，又增加了工程性价比。如地铁亦庄线工程的架桥施工，原设计筹划为两个预制梁场，两套架桥设备。BT公司进场后，考虑到现场梁场的征地、建设、架桥设备的租赁及其它现浇节点桥和车站的实施条件，经过认真比选，决定采用一个预制梁场，一套架桥设备，既能满足工程需求，又能节约成本，仅此一项，节约成本上千万元。
（3）设计施工一体化有效控制成本，提高专业化水平。利用设计技术部人员施工经验，严格审查施工单位洽商内容，避免浪费。如亦庄线某一施工单位在桩基施工中，遇到杂填土，桩基施工困难，施工单位提出了全部换填的施工方案，换填量约为2.4万立方。经过分析、研讨、对比施工方案，总包项目部给专业施工单位提出了合理的泥浆堵漏施工方案，较好地解决了这一问题，避免了土方换填，节约了施工成本，加快了工期，还减少了土方挖运对环境带来的影响。两年的设计施工一体化管理经验告诉我们，设计与施工的最佳结合提高了工程领域的专业化水平。
2、避免劣势。BT合同中的界面不清、权责不明部分，造成施工时执行不力。总包项目部就利用向甲方发文和寻求政府协调支持，得到第三方认可，实施先行垫付，积极解决问题，满足工程需求。
（四）立足基础不断创新，保安全质量目标。
1、夯实基础管理。BT工程的点多、线长、面广、参施单位多、工法多、重大风险源多等特点给安全管理工作带来难度。总包项目部及时成立安全、质量管理委员会组织，形成全覆盖一级对一级负责的安全管理网络，并根据特点和工程需要制定印发《安全管理责任书》等各项安全规章制度35项、印发《工程创优规划》等质量管理制度28项。
2、创新管理形式。针对安全管理的共性和个性，每月汇集各施工单位安全管理人员共同到各标段检查，达到排一消类的安全管理效果；实施电子视频监控，对所有工地24小时不间断监督；在全员中灌输安全管理“基础关”、“教育关”、“预防关”、“责任关”、“落实关”思想，从源头上消除不安全隐患。在质量管理中，全面实施样板引路，过程监控，避免质量隐患。
（五）实施统采统供统管，降设备材料成本。
1、统一采购节约10%的材料成本。BT工程的最大优势就是资金充足，在实施物资材料采购时，总包项目部根据钢材等趋于降价走势，适时通过公开招标方式，一次采购钢材4.5万吨，在满足施工需求的同时，每吨比招标价格节约1280元，共节省5700万元。针对电缆原材料铜的市场价格波动，2009年初，总包项目部把握时机以每吨3万元左右价格招标采购铜材，与电缆制作厂商签订协议，锁定电缆价格，节省了约1/2材料电缆采购成本。整条线路甲供材料金额达7.2亿元，节约率达10%。
2、统一供应与调换节约管理成本。在钢材统一供应管理中，各施工单位根据工期和计划适时向总包项目部申请，由此通知材料商及时供应，避免倒运和储存管理环节，减少成本。我们还根据不同单位用料特点，适时调换材料避免浪费。比如：某单位暗挖段初衬施工中，需焊接钢筋圆狐支撑，使用的短钢筋仅长约20公分，却是把整根的钢筋一点点割断，经过物资设备部门的统一调配，把其他工地的钢筋头送到五维公司施工现场使用，节约了工程成本。
（六）控制经营财务收支，避项目经营风险。
1、控内外经营核算，索赔变更合同费用。
（1）以工程进度为前提，对外商务谈判保障业主单位利益。工程拆迁过程中遇到的崔窑闸拆迁并新建，代大业主预付新建工程支出费用2000多万元，加快了工程下穿通惠排干渠的施工进度，达到在2008年汛期来临前完成工程任务的节点目标。这2000多万元的垫付支出，在对建管公司、京投公司、市建委多次接洽中，终于得到认可。这种统筹协调工作，即加快了施工进度，又不使企业受到经济损失。
（2）以工程进度为前提，对内商务复核保障参施单位利益。由于工期变更，加快施工进度，亦庄线所用施工单位都采取了保障措施，这些措施费用，均及时由施工单位用文件形式报轨道公司审批而实施，过程中由驻地办和商务部同时进行确认工程量，保证了施工单位的利益。
2、财务实施资金代付规避支付风险。为了保证资金及时、准确付出，财务根据经营系统转来的结算单，对与总承包单位签订合同的分包队伍实施备案，以备案单位名列进行逐月代付，避免了总承包单位扣押和支付不到位现象，使工程资金全部用于工程施工。
（七）创新竞赛运行模式，显整体管理效果。以阶段性工期为目标，工程质量、安全、成本、文明施工等内容的服务型劳动竞赛，对于项目系统化管理和集成化统筹具有明显效果。
1、系统化梯次检查评比。总包项目部实行月检季评，分包单位实行周检月评的检查方法。各部门随时到工地抽查，并依据监理日常检查记录，与全国大检查、市建委检查、集团检查结合起来，对比查找，消除各项隐患，解决实际问题。这种梯次型检查指导与帮助贯穿于竞赛全过程，为阶段性竞赛评比结果提供了实实在在的依据。
2、过程激励和阶段性激励相结合。竞赛过程总包项目部相关部室管理人员时常到现场监控，对施工出现的重大安全隐患、对经过督促仍不能满足工期计划节点分目标的、对违反工作程序擅自施工的均进行罚款，并要求限时整改。全线共实现过程检查发现问题而进行奖罚金额总数达38万元，极大地调动了广大参施人员工作积极性，确保劳动竞赛目标按时实现。
3、推行“一针对、三落实”制度，服务施工现场需求。所谓“一针对”就是针对上级检查组到工地现场检查所提出的每一项问题；“三落实”就是把上级检查指导组到工地现场检查所提出的每一项问题，落实到责任人，落实怎么干，落实什么时间干完。仅在9个月的劳动竞赛中共执行“一针对三落实”制度67次。同时，对于工程暴露的问题，也要运用此制度执行。
七、过程检查和监督
BT工程受到各界的关注，除政府阶段性到工地检查指导监督外，集团公司检查组每季都要到工地进行检查，尤其是甲方委托建管公司五中心对BT工程全方位的监督，每月都要根据BT合同进行履约检查，对达不到目标的工程项目，要求采取有效措施，在一定时间内完成。北京市审计局二处每年度都要到总包项目部驻一个月，进行全方位的审计工作。北京市国资委纪律检查处以亦庄线BT工程为工作内容和案例，跟踪效能监察，评价较高。
八、管理效果评价
（一）2009年11个专业分包工地北京市住评为“安全文明施工样板工地”，实现了无责任事故目标管理。
（二）2010年通过北京市质量“结构长城杯”验收，受到北京市质量监督站的好评。
（三）2008年10月至2010年5月完成23公里的轨道交通线路，开创了国内、国际城市轨道交通建设的先河。
（四）该项目编撰各项技术管理创新论文100余篇在北京市及全国刊物发表。
（五）效能监察工作得到了北京市国资委纪委认可，并以轨道交通亦庄线效能监察为例，编撰《北京市国有企业效能监察操作规程》一书，在首都90多个大型国有企业中推广。
九、体会
随着城市基础设施网的不断扩大和改善，轨道交通建设速度迅猛发展，在其建设模式不断多样化的同时，管理创新也跟随诞生。BT管理模式使项目管理达到了一个新的水准，大大提高了施工企业的核心竞争力，也必将对于轨道交通建设投融资方式和工程总承包模式产生巨大影响，具有深远意义。