“集团化”与“产业链”之间没有必然联系，但是一个“集团化”了的企业，在实现了“全产业链”布局之后，却可以推进企业的管理和产品升级，实现可持续发展，这却是有目共睹的一个现象。

产业链高效整合是现代成本控制的新思维，它打破了传统意义上在运费和劳动力上节约成本的思想，而是从高效出发，加快资金和商品的周转率从而适应不断变化的市场，做市场的快速反应者。产业链的高效整合是六加一的整合，除了产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、批发经营和终端零售外，还有生产制造的整合。

任何一个产业都存在看似无形的产业链。在建筑行业，对产业链的整合也在很大程度上决定着建筑企业的兴衰。然而，传统意义上的建筑企业，往往只涉及生产制造环节，在产业链中处于较为低端的下游环节，利润率水平很低。而“集团化”了的建筑企业，在产业链整合方面，却具有先天的优势。

集团新的发展战略中明确指出，今后一段时期的主要目标就是打造主业强大、管理科学、协调发展、繁荣稳定的企业集团，实现工程承包高端化、地产开发高效化、设计咨询规模化。管理板块层次分明，而以众多改制企业为施工主体的管理层级的存在，也在一定程度上使集团形成了较为完整的产业链条。事实上，除了劳务环节，集团的产业链已经足够完善。比如循着地产开发这条路径，集团已经有了较为成熟的资本运作经验，有设计咨询的传统优势，有工程总承包的优秀班底，有施工生产近30年的技术和管理基础，在集团化的整合效应面前，产业链已经十分完整，如果在这个良好基础上，进一步对产业链进行充分整合、优化，必然会更好地促进集团今后的进一步发展和繁荣。

整合产业链，无疑是一个系统工程。除开战略层面，只说两点操作性的想法。一方面，要实现信息交换的高效化，这直接关系到产业链的运行效率。很难想象，一个信息闭塞滞缓的企业会有高效的管理。从这个意义上说，集团的信息化建设，为产业链的运行提供了一个很好的现实操作平台，在不断改进和完善的基础上，一个综合性的企业集团信息平台，将原本分散的单位个体信息端到一个台面上来，将供方和需方有效地连接到了一起，信息发布和信息反馈的速度提高，信息的周转效率必然得到提升。而信息的效率则直接关系到了利润的高低。

另一方面，要尽量减少企业的短板。在产业链中，“木桶效应”极为明显，决定水面高度的不是木桶最高的那块木板，而是最低的那一块。而在一个企业集团中，客观上不可能每一个环节都是强项，但是要想取得长足发展，就必须尽量地将短板的数量减到最低。如果说集团的工程总承包优势明显，而分包方的施工生产能力不足，那么这个组合也绝不会达到理想的效果；如果设计咨询能力遥遥领先，但地产开发欠缺，其结果亦可想而知。所以，挖掘“全产业链”的潜力，很重要的一点就是各环节之间齐头并进，努力实现强强联合。

当然，“集团化”不应该为了实现内部“全产业链”而实行保护主义、“闭关锁国”、拒绝外部企业的参与和渗透，但集团的优势之一就是集群效应，如果能够充分开发产业链上每一个环节的管理潜能，那么一个高效整合的内部产业链的形成，很显然，必将极大地助力和推进集团化企业的飞跃和发展。