在刚刚过去的三个月里，首城置业公司充分把握市场调控带来的机遇，在北京的平谷及天津的武清连续斩获5地块——约55万平方米，为股份公司发展战略顺利实施夯实了基础。

成立于2006年底的首城置业公司，是股份公司与首开集团联手摘得广渠路36号地之后各出资百分之五十成立的合作公司。在过去的五年里，他们背负着那曾经的“地王”荣誉，低调做人，高调做事，用斐然的成绩向高度关注“地王”成长的人们交出了一份满意的答卷——60万平方米精心打造的高档社区首城国际中心已成为区域里新的地标，获得业界及社会认可。开盘以来持续热销，更证明了该项目精品工程和宜居社区的魅力。

获得的北京市结构长城杯工程金质奖、北京市结构长城杯工程银质奖、结构“朝阳杯”金奖工程及北京市文明安全样板工地等工程奖项，以及2008“中国和谐住宅杰出项目”、2008-2009年新浪乐居“年度最具人气楼盘”、2009“最佳人文社区典范楼盘”、2009年度“北京地区最有影响力楼盘”、2009“最具影响力年度十大热销住宅项目”、2009年“京城十大标杆企业”、2010年“中国地产新视角最具民生价值品牌”、2010“金九银十”最具竞争力楼盘、2010年度最给力楼盘等社会荣誉奖项，无不证实作为北京城建股份和首开股份两家大国企强强联合的产物——首城置业公司，几年来潜心运作和经营的成功。

在深入采访之后，记者深刻地认识到这种成功的背后是两大股东企业文化互相融合形成的强大文化支撑力。这是一个文化大融合推动企业大发展的典型案例。首城公司员工用行动阐释了我们实现股东、员工和客户价值统一的企业文化内涵。

城建股份和首开股份作为国有控股上市房地产公司，是北京市房地产行业中的主力军，一个是“品质•人生”理念的发起者和执行者，一个是“责任地产”理念的倡导者和践行者。多年来，他们向市场提供的节能、环保、舒适、优美的宜居住房，满足了不同消费者的居住需求。让广大消费者买得称心、用得放心、住得舒心是两家大国企共同的追求。

五年来，首城置业公司积极发扬两家股东追求经济效益和社会效益统一、强调品牌效应及公众服务意识、树立以人为本意识、提高服务质量、提升服务价值及增强服务的延展性和增值性等优良传统。班子成员注重团结协作、求真务实、直面问题、积极化解工作中产生的各种矛盾，为企业和谐发展营造和谐文化氛围。员工注重大局意识和团队精神。工作中，各级人员注重优势互补，只要为了工作，不分职务高低，谁的意见正确就坚决照办。

在首城公司采访时，员工这样介绍他们的董事长和总经理：董事长擅长工程土建，在工程建设管理方面有多年的实践经验，而总经理在楼盘销售和推广方面有着独到的见解。两位领导为了工作顺利开展，对自己擅长的方面，积极发挥作用，而对自己不擅长的方面，虚心听取别人意见，优势互补是他们一贯坚持的原则。

20多名员工，不管来自哪一股东方，他们都特别珍惜首城公司的荣誉。他们清楚地知道，维护首城公司的利益就是维护股东方的利益。

首城公司通过首城国际中心项目的开发建设和销售管理实践，在制度建设、成本控制、精细化管理等方面积累了丰富经验，为公司持续发展奠定了基础。

健全制度

该公司作为合作公司，成立之初就把建立健全制度、照章办事作为刚性原则，通过严谨的管理制度使各项工作处于受控状态。在《工程部管理职责》中明确了每个人的管理职责和管理范围、在《计划统计管理办法》、《洽商管理办法》、《样板间管理办法》明确了各项日常工作流程；通过资金管理办法、货币资金内部控制管理办、固定资产管理办法及公司业务招待费管理规定、发票管理办法等财务规章制度，确保资金和资产安全管理。

在实际中，创新工作方法，提出的四步骤循环工作法即确定目标－编制计划－沟通协调－监督落实，使各管理项工作有序开展。首先，依据是公司整体计划、施工合同以及销售合同确定总体目标。一旦总体目标确定再将目标按季度按月形成折子工程分解为各阶段目标。其次，按专业划分协调参建各单位共同编制可行的总体计划及各阶段计划。第三是进行有效沟通，促使计划的有效实施，以确保参建各单位各专业协调统一、步调一致地完成计划。第四是在计划实施过程进行监督检查，对出现的问题及时调整解决处理。

在日常工作中，一方面坚持工程例会制度，对上周工作进行总结，对下周工作进行部署，形成协调沟通机制，使工程管理各专业工作协调统一。每周组织参建单位的生产例会，有效传达该公司既定的目标，协调处理一周出现的问题。另一方面坚持每二周组织一次联检评比。以便及时了解现场动态的前提下，在区内形成竞争机制，有效提升全区的整体质量。再有就是最大限度授予监理公司权力，全面支持监理公司的工作。

严控成本

常言道：预则立，不预则废。对于一个60万平方米的大项目，怎样落实好从规划设计、工程建设及销售各个环节的成本管理，管理者必须做好预案才能胸有成竹，尤其是对成本控制管理，更是要有事先的预案。

该公司深知前期决策和设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费一般只占建安成本的1.5%-2%，但设计工作质量对工程造价的影响可达75%以上，合理科学的设计，可降低工程造价。因此公司特别重视这个阶段，力求达到技术与经济完美结合，全力避免“先天不足”。

基于这样的思路，在项目初设阶段，就派人每周去设计院现场办公，针对初设图进行全过程、全要素的调研、论证，对选取的基础形式、主体结构、二次结构形式和各材料设备等方面充分考虑经济因素，对设计的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理的难易程度和成本）等进行方案比选，使各专业在保证功能及技术指标的前提下，极大地避免了因设计不精、深度不够造成的设计频繁变更给造价控制带来的管理难度。

用市场规则约束总包行为。坚持人性化管理是管理的最高追求，但是在市场环境不太成熟的条件下，君子之道是用市场规则约束各方行为。因此，他们在进行总包招标时，该公司综合考虑市场变化将引起的主材价格波动等因素，在明确各方对市场风险承担的原则基础上，确定了主要材料价格与市场价格挂钩，但保持让利幅度不变的价格调整方式，提前将参与建设各级单位纳入规范管理之中，避免日后扯皮。

适时分阶段进行工程预结算计量。为分阶段了解工程成本，解决“结算难”的矛盾，公司制定了分阶段结算办法。比如在地下结构完成时，既对工程进行预结算；在结构封顶阶段，分步骤完成主体结构结算。

强化管理

理清头绪，做好全面协调工作。首城国际中心项目开工建设之后，面对项目规模大、工期紧、参建单位多、头绪繁杂及现场工程管理人员少、管理范围广的特点，在建设期，该公司领导要求各有关部门尽快理清头绪，全力以赴做好各参建单位的协调工作，及时采取措施加强纵向及横向的沟通协调。一方面采取了重点环节分阶段组织生产大协调会的方法，各主管领导全体参加，加大协调力度及时调处，同时组织相关的专题会理清思路、群策群议快速协调处理工作。另一方面，遇到难以解决的问题，领导加大协调力度，甚至特事特办，力争缩短处理问题的时间。

对于60万平方米施工现场，首城公司坚持工程质量、安全及工期并重的原则。为了保证工程建设安全开展，首先是加强与政府相关部门的联系沟通，积极配合检查并收集相关资料及时传达并组织集中教育。其次是协同监理公司从安全资质、人员培训、现场措施等多方面进行控制管理，对任何可能出现的违规违章操作宁可自行停工处理也绝不姑息。这种严格的自我管理自我约束行为，为全面铺开施工现场建起了一道安全屏障。自开工以来，首城国际中心项目未发生一起由于管理不善、措施不到位的安全事故。

成绩只代表过去。对于未来，首城公司充满期待，发展的目标已经明确，步伐将更加坚定。