“睁大眼睛，精打细算，紧跟市场，控制成本，及时发现问题解决问题，杜绝亏损，增大盈利。”这是五公司董事长、党委书记廖安国在今年年初的工作会上面对新的形式、新的环境，针对公司2011年“精细化管理年”，提出的新的更高层次的要求。天下大事，必做于细，五公司立足管理，强调精细化管理，将内部挖潜与管理创新相结合，确保了在日益严峻的外部经济环境下持续稳步发展。

完善制度，使精细化管理有章可循。公司对承包经营、物资设备、工程预结算、工程分包等各系统管理办法进行了修改、补充，新发布了成本预控设计、预算软件管理、专业工程承包管理等办法，建立了一系列科学、规范的制度，为精细化管理提供了有力依据。另外，公司积极研讨、修改、制定了《西安分公司管理办法》，为加强外埠分公司监控、管理力度，确保外埠工程效益提供管理样板。

抓关键节点，推进成本精细化控制。凡事预则立，不预则废。公司在成本精细化控制中重点抓 “两头”：一是抓成本设计，将管理前移，加强预控。二是抓四方验收后的成本核算工作，将结算前移。在工程最终交付前严格把关，将项目各项成本核算清楚，并对甲方的结算数有预估，确保在最终交房前项目有较理想的经营结果。公司开展了新开项目成本设计及竣工工程成本锁定工作，总经理刘旭亲自带队，对新成立项目部和新组建的西安分公司进行开工前的深入调研，现场指导通州润枫领尚、木樨园、昌平北七家等项目做好机构设置、制度建设、成本设计预控工作，不断细化管理方案、强化过程监控，从源头上提升管理水平。同时，通过召开新开项目成本设计答辩会，在综合考虑施组、资金、甲方认价、主材价格变动、非实体投入方案等因素的基础上，对工程效益情况进行初步估算，对项目的收入、成本及指标分解情况有更清晰的认识，并组织人员对影响工程效益的因素进行详细分析，优选最佳施工方案，使成本控制工作更加有的放矢。公司在抓好“两头”的同时，过程控制也不松懈，明确了在项目成立、基础结构完、结构封顶、工程竣工等关键环节开展过程成本考核的要求，力求通过严格的过程监控，扭转前期合同的不利局面，逐步树立以效益论英雄的观念，有效促进公司经营水平和经济效益稳步提高。
推进项目信息管理系统的建设，进一步提高公司管理水平。信息化是推行精细化管理，增强企业竞争力的有效手段，是企业实施现代化管理的需要。公司结合外部建筑市场形势，通过向信息化管理程度高、管理效果好的单位学习，参照公司实际情况，逐步摸索建立满足企业发展需要的信息化管理系统，目前已进入《项目管理系统》开发需求调研阶段。待初步模型建成后，公司将通过不断试用、完善，力争尽早实现通过信息平台及时统计各项目、分公司人员、材料、机械、资金等方面配置需求和成本消耗数据，掌握各项目施工实时进展，以信息化管理促进过程监控，实现成本控制动态管理目标。

宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。在日益严峻的市场环境中，五公司敢于接受市场洗礼，勇于除旧布新，善于向管理要效益，振奋精神，全力以赴，迎难而上，使各项工作都有新的突破。上半年，共完成生产经营总额75,004.05万元，为年度计划的50.00%；完成企业总产值75,004.05万元，为年度计划的52.82%；实现利润总额478.82万元，为年计划的57.69%；房建开复工面积364.41万平方米，为年计划的117.55%，其中新开面积52.65万平方米，为年计划的67.50%，实现时间过半、任务过半目标。公司时刻把握市场规律，及时调整营销布局，不断开拓新市场，取得累累硕果。先后中标北京中粮万科房地产开发有限公司的半岛家园10地块1#楼等5项工程和半岛家园10地块3#楼等5项工程，总建筑面积96689平方米，总造价约1.83亿元。签约了丰台区永外果园43号A、B、C段公建项目工程，总建筑面积约140000平方米，总造价近5亿元。同时，公司开拓外埠区域市场成绩显著，在中标西安曲江公馆•和园工程后签署了西安市重点工程“西安市华清宫文化旅游广场”和“骊山国际温泉酒店城”总造价约25亿元的工程协议，为实施公司以西安为中心向整个西部市场辐射的战略部署打下了坚实基础。另外，公司顺利中标鄂尔多斯伊金霍洛旗中心城区路网工程，工程中标造价8000多万元，是公司近些年来中标最大规模的市政道路工程，为公司利润增长拓展了新空间。

（五公司：）