14、7、3，1/78，这看似两组没有任何关联的数据，实实在在地证明着土木工程总承包部地铁7号线1标今年所取得的成绩：在全线14个标段中，一季度到三季度综合检查排名从垫底一路飙升到第3名；在全市78个轨道交通建设标段中，一举获得了安全质量管理第一名的好成绩。这些成绩的取得，得益于项目中在工作中确立的十项有力措施和党支部开展的团队建设。
7号线进场之初，受各种条件限制，曾经是所有标段的“排尾兵”。全线共14个标段，仅一家央企就承担了11个标段的施工，市属企业仅承担剩余的3个标段。年初由于拆迁原因，7号线1标排名最后，经过全体员工半年来的努力，在7号线第二季度评比中，排名第7，属中等水平。为了迅速扭转施工被动局面，项目部在党支部的带领下，大胆地提出了“领先半步，竞争第一”的指导思想，争取二季度成为土木工程总承包部劳动竞赛优胜单位，三季度成为7号线全线管理优胜单位。由于措施得力、管理到位，项目部在土木工程总承包部年中工作会上五次上台领奖，是基层项目部上台领奖最多的项目。为切实实现“领导半步，竞争第一”的管理理念，会后项目部针对项目部施工的具体情况，制定了党政合一抓生产，成立第三工区，实现部门、业务、人员与业主对接，现场办公取代会议等十项措施，并加大了落实力度。特别是针对相对落后的施工区域，项目部增加了第三工区，抽调副经理裴保全同志，带领项目部工程、安全、质量等10名管理人员深入到工作面上管理，切实督办三工区施工中的各种问题，变换施工现场管理模式和方法，实现三工区基础管理稳步提升，整体管理效果明显改观，全面转变业主的看法。
在土木工程部组织的劳动竞赛中，团队建设是一项重要的内容。7号线1标项目部坚持以团队建设促进工程管理，取得了精神文明建设和项目管理水平的双丰收。一是坚持党政合一抓生产，党政一把手实现了无缝配合。经理抓标段的施工生产全面工作，书记配合监督生产副经理、项目部各相关业务负责人配合落实，同时监督和敦促施工单位落实。对于生产管理中的急难险重问题和事件，经理书记都要深入一线，研究措施、认真督办，满足施工需求。二是实行互动管理，增强团体意识。为了避免二季度成绩造成部分人员满足放松的思想，项目部主动协调，与7号线2标和14号线5标实现互动管理，项目部抽调技术质量管理人员到2标进行互检，学习全线二季度优胜单位2标的管理和做法，以提高自身管理能力。14号线5标项目15名技术人员到7号线1标检查交流工作，切实执行项目管理互动协议，对施工现场的部分用电、文明施工等提出了许多好的建议，国庆节前，业务人员分别到对方工地，进行节前安全大检查，不但实现了节前检查的，还实现了相互学习的好的效果。有效的互动交流，不仅提高了工程的管理水平，而且使项目部人员认识到了自身工作上的差距，有效地消除了工作中的麻痹思想和自大情绪。三是召开全体动员会议重塑领先半步，竞争第一精神，支部书记和项目经理亲自动员，号召全体员工为梦想而努力，实现项目部和党支部提出的阶段性目标和总体目标。四是借助土木部支部书记例会，鼓励全体员工在土木中劳动竞赛确保胜出。8月25日，总部项目支部书记例会在7号线一标召开，7号线1标向与会人员做了团队建设和创先争优活动的经验交流，表示全面贯彻落实土木部年中工作会议精神，做好职工思想政治工作，搞好团队建设，全心全意把项目生产经营搞上去。
有力的管理措施、给力的团队建设，使得7号线1标的管理目标不断实现。从排名垫底到全线第三，再到在全市78个轨道交通施工标段独占鳌头，不但使他们获得了领先远不止半步的优异成绩，同时也使得该项目部成为集团地铁施工的一面旗帜。