4月23日，北京地铁7号线一标项目隆重召开2012年劳动竞赛，颁发兑现2011年劳动竞赛证书及18万奖金，启动百万元基金的新一轮劳动竞赛，迅速掀起大干高潮，为工程提前一年完工打下坚实基础。

地铁7号线一标工程项目是全市轨道交通暗挖难度最大的工程，包括两站三区间，9个竖井，42个工作掌子面，暗挖最大跨度25米，涵盖台阶法、CRD法、双侧壁导坑法、中洞法和PBA施工法等所有地下工程暗挖施工方法。工程合同额5.84亿元。按照业主要求明年6月底前实现结构洞通，比合同工期提前一年，工作难度可想而知。

面对今年需完成2个亿的暗挖工作量，新年伊始，项目部立足于现实与实践，立足于工程与管理，立足于集体与员工，立足于公开办事，决定采取八项措施重振旗鼓。

一是严明纪律，整肃作风。经过2011年员工上下班签到制度的执行，使项目部的作息制度管理逐渐走向正规化。今年，他们将继续推动首问负责制、主动配合制、一线服务制。把人和事串起来，让人和人相互配合，把事和事穿插起来，提高办事效率和工作效率。二是政治攻势，主动工作。通过座谈会，民主集中下决策全年管理方式方法，并召开全员动员会，分析和讲解项目部当前的工作形势和主要任务，利用党员领导干部民主生活会，着重解决团队建设问题，统一思想，同心同德，同心同向，同心同行，大胆、包容、一心为工程为项目努力工作，创造良好的决策和指挥环境。三是联创共建，公开透明。吸取亦庄线BT工程效能监察成功经验，把解决工程的难点、重点和热点结合起来，推动工程建设和工作效率。及时推进党务、政务公开，公开月度或季度的资金流向，业务花销等项目额度，推进阳光工程。四是创新模式，服务生产。在原有项目管理机构设置的基础上，工程的三个工区分别由领导挂点解决问题，经过两个月的实施，效果明显，多次得到业主及监理的称赞。五是暴露问题，及时解决。项目部领导及时召开分包单位领导参加的问题暴露会，业主和监理参加的项目管理问题分析会，土木部领导参加的恳谈会，开展批评与自我批评，认真查找出工程工期的滞后原因，施工队伍的管理问题，经营风险和工程风险，个别技术方案等问题，并逐一进行解决。六是保持荣誉，奖罚分明。继续开展劳动竞赛，创新监督检查处罚载体，拿出百万元进行奖励，过程中发扬安全和质量管理成绩，带动生产和经营管理工作，继续向7号线和集团地铁劳动竞赛总评第一的目标而奋斗。七是以人为本，阶梯培养。挖掘每个人的潜能，发挥员工的优势，公开练、师傅配、阶段讲、成效看，给领导干部和年轻人压担子，在工程施工中增长才干，在项目管理实践中锻炼才能，从而开发潜力，实现全面发展。八是经营领先，统筹安排。在更换项目经营管理人员后，及时召开经营分析盈利目标确认会，赢利点盈利点和盈利空间的实操会，动员技术、安全、质量等管理人员的盈利主观能动性，发挥优势实施全员经营，确保上缴盈利指标实现。