英文投标文件上万页、进场施工检查先培训一周、着装不能带商标、进门指纹验证和携带手机罚款2000美元且人被拒之门外，若不是亲临体验，很难相信如此严格的管理会发生在一个位于北京经济技术开发区由建设公司施工总承包的建筑工程——康宁显示科技（中国）二期项目。
对于有着29年丰富施工经验的建设公司来说，这是第一次与纯美资项目接触，同时也是由世界一流项目管理公司——Fluor公司的监督。在集团公司领导的大力支持和关照下，建设公司统一了思想、完善了组织架构，整合了公司最好的综合资源要素，同时按照美方要求配备了有施工经验的项目管理人员。
“这一项目是公司承揽外资、走向精细化管理的一次经验累积，也为公司今后承揽高端项目做了很好的铺垫，还将为企业品牌的拓展奠定良好的基础。”建设公司董事长罗金财在项目施工动员大会上定位。
经过项目部一年多的努力，该工程不但进展顺利，而且还赢得了业主的肯定和信任，面对外资企业在国内建厂越来越多的趋势下，项目部采取的措施和总结出的经验也必定值得推广、借鉴和学习。
大老粗遇到严管理
对于康宁和Fluor的严苛，项目经理章勇深有体会。他介绍，除了指纹实名制管理外，要求进场工人必须穿反光背心、安全防砸鞋、戴安全帽和防护眼镜，进入1.8米高空作业时必须带五点式安全带，还要对工人亲自进行一轮安全知识培训。
“为了保证工人有生活休息时间，甲方要求工人连续作业不能超过10小时。”章勇说，“但工人们对于严格的管理和严厉的处罚也很不适应，刚开始工效很低。”
然而，最让项目部担忧的是合同中关于索赔的要求，这关系到辛辛苦苦一年多完成的工程能不能赢利。章勇说：“按照合同要求，如出现工期延误的情况甲方可按造价的2%进行索赔，最高能达2000多万元。但是对于项目部，如出现索赔事由必须在６小时内提出，超时则无效；出现新的费用必须在24小时内报价，否则也无效。这样的条款有很多，刚开始觉得赢利十分困难。”
同时，业主还要求生产区干净整洁，材料必须堆放在指定区域，否则就会被清理掉。由于业主十分注重知识产权保护，要求图纸、设备等信息都不能外露，办公室文件即时清理、Ｕ盘要加密……对于在工地上摸爬混打惯了的老大粗们，这些繁琐的规定就好像是无处不在、无时不在的“警钟”，一不小心就会敲响。
细管理破解新难题
“由于对国外管理体系不太清楚，投标阶段对项目安全管理体系、工期安排等，都按国内工程的经验制定的。遇到很多从未见过的问题时，项目部常常是束手无策。为此，项目部每天开会，一起研究和计划下一步工作，并根据Fluor的管理体系配备了相应的商务经理、合同经理等岗位。”对年轻的项目经理章勇来说，他必须带领整个团队转变观念，以最快的速度适应国外的管理方式并找到应对措施。
索赔和反索赔是国际建筑工程项目中常用的维权和降低风险的手段。项目部正是通过精细管理，不放过任何一个索赔机会而使利润得到保障。
“投标时的图纸与现场情况区别很大，项目部仅在前期场地平整上就投入了100多万。如果不提要求，甲方是不会主动给费用的。”章勇举例说。
于是，项目部领导班子一个字、一个单词地对照着研究分析中英文合同，对招标文件中的合同条件、图纸和现场情况进行对比和详尽分析研究，挖掘潜在的索赔机会。索赔证据的完整、及时、有效是索赔成功的重要依据，为此，项目部加强了施工现场记录报表、往来邮件等管理。一旦发现出现合同外的费用，立即按合同要求即时向业主提出索赔意向。
为了保障施工安全，项目部每天早上必开安全会并对工人开展安全培训，培训人数达到了4000多人；安全管理人员的配备上，普通工程只需3到5人，而该项目最少时14人、最多的时候达到了90多人。
为打造一支高效、安全、稳定的施工队伍，项目部还用现金奖励的方式对表现好的工人进行奖励。随着工人适应能力的不断提高，停工的现象越来越少。项目以400多个承台1个月就完成的成绩赢得了甲方肯定和信任。项目部也相继获得了建设公司颁发的“2011年双文明先进单位”、“2011年先进用工单位”等称号。（陈妍）