近日，十六公司半年经营盘点考核工作全面启动，工作组将用40天时间对公司所属40个项目部和分公司进行全面的经营盘点考核及分析工作。时隔3个月时间，在刚刚完成2011年公司经营盘点考核工作后，十六公司紧锣密鼓启动半年考核工作，目的就是通过强化工程项目全过程管理，加强工程项目管理事前指导、事中监督、事后审查管理方式，建立项目管理的全过程、全方位综合管理模式，全面提升工程项目部的盈利能力。

建立全方位、立体化的经营管理模式，是有效提升工程项目盈利能力，提高经济效益的有效方式。十六公司通过建立市场营销前期介入、管理制度及时建立、项目承包有效落实、经营成本全面控制等多项措施，实现了工程项目提高盈利能力的目标，目前十六公司所属工程项目部中，所有工程项目均无潜亏，有效遏制了亏损，实现了工程项目过程管理的“初战告捷”。

“大营销”模式把好经营管理第一关

十六公司力图通过建立“大营销”模式，让经营管理人员前期介入到市场营销管理工作中，从源头抓起，切实把好工程项目管理第一关。经营管理人员通过参与招标文件、施工合同有关价格、索赔、结算、风险等条款评审工作，把好承揽工程时的价格、索赔及风险控制关，为工程中标后取得好的经营效益打好基础。同时对一些风险大毛利低的工程提出有效建议和意见，有效归避风险。对于有把握中标的工程，及时全面了解、掌握工程中标情况，为工程中标后内部承包指标测定以及把好劳务分包、工程分包、物资采购关提前做好铺垫。

过程控制成为经营管理“着力点”

管理工作，制度先行。公司适时对现行的经营管理制度进行了修订和补充，相继出台了《基层单位经营承包责任保证金实施办法》、《项目施工管理办法》、《经营盘点、考核及经济活动分析实施办法》、《工程分承包管理办法》等十余个配套制度，着眼于强化内部管理，提升管理效率。同时《合同管理实施办法》、《预结算管理办法》、《内部总分包管理办法》等更精细化的管理制度也在运筹之中。

在建立制度的同时，公司加强了项目经营承包责任制的落实，要求2012年新承揽工程必须做到“三个百分之百”（项目承包签约100%，交纳风险抵押金100%，承包考核兑现100%）。在承包指标测定中，公司根据中标工程所在地域、工程性质、让利情况合理测定上缴利费指标，力求在保证公司利益的前提下，又能调动承包人的积极性，经过努力能够完成上缴利费指标，并能保证项目人员既得的利益。

过程控制就是要树立二次经营理念，做好工程过程成本控制。公司要求所有新开工程必须进行成本设计、成本预算、成本计划、成本核算、成本分析，通过定期的成本分析，对预亏工程制定减亏措施，及时调控，争取扭亏为盈，对存在的原因及时分析，查明原因，及时采取预警和纠偏措施。

在做好项目成本设计的同时，做好劳务分包、工程分包管理工作是有效控制成本支出重要环节。公司严格执行招投标管理，要求所有自行组织施工的工程，劳务分包、工程分包都要实行招投标。每周二、五下午，在公司机关进行的劳务、专业分包招投标工作已成为“雷打不动”的规定动作，严格的招标制度的落实，有效地控制了劳务分包、工程分包价格，降低了工程施工成本。

“诚信”理念贯穿经营管理全过程

十六公司领导班子深刻认识到企业在经营管理过程中，不仅仅是要追求财富价值的最大化，而是要以经济效益为中心的同时，力求追求经济、社会价值的综合统一和谐发展。而诚信经营已逐步成为了十六公司企业管理过程一枚“法宝”，在企业管理的时时处处都体现着诚信管理所带来的价值与效益。公司始终树立“干一项工程，交一批朋友，树一座丰碑”的理念，在项目管理过程中注重诚信，以诚信服人。公司中冠大厦施工过程中，在防水施工中忽略了试水期限，项目部在自检过程中发现问题，投入120万元进行二次施工。甲方高度赞扬了项目部诚信经营的精神，主动把后续施工任务交给项目部。西郊机场工程项目部在施工过程中，具有优良传统的城建精神深深打动了甲方，空军后勤部政委在视察工地现场后感慨道：“北京城建所具有的铁军精神，特别能吃苦，特别能战斗，让我们部队官兵都为之动容”。正是因为诚信理念融合在了公司经营管理工作的全过程，带来了无可估量的社会价值，同时也提升了企业经营管理的经济价值，这种双赢的管理模式，为企业经营管理注入了更深层次的企业内涵，必将带来更大的经济效益。