经过近几年精细化环环相扣的持续管理，二公司成本经营呈现出“两多”、“两少”的结果。即赢利项目部越来越多、赢利金额越来越多；亏损项目部越来越少、亏损额度越来越少。这一崭新的经营局面，标志着城建二公司持续推进的精细化管理结出了累累硕果，并成功走出了一条自身经营管理的特色之路。在建筑企业如此微利的窘境中，该公司是如何自我突破，实现工程赢利的？其管理奥秘是：

制度治本不断完善

二公司在狠抓市场营销、工程质量的同时，根据市场经济的新情况、新变化、新问题，陆续对症下药，修订出台了二公司《承包经营管理办法》、《资金使用管理办法》、《工程结算管理办法》、《清欠工作考核办法》、《关于风险抵押金交纳办法》等一系列环环相扣、行之有效的经营管理新举措，并将这些制度一丝不苟地落实于工程项目的经营过程管理之中，在制度上亮出管理之剑，斩掉亏损根，使公司经营管理实现了由人治到法治的根本转变，达到了经营管理治本的效果。同时，二公司根据不同工程规模、特点、条件环境等，采取项目经理个人承包、项目班子集体承包、联合承包等多种灵活的经营模式，将经营管理责任指标细化到人，责、权、利明确，既调动了承包单位和个人的积极性，又及时分解了企业亏损的风险。

严厉奖罚毫不含糊

制度的关键在于落实。近几年，二公司坚持执行各种经营奖罚制度不动摇、不含糊，其每年的经营兑现奖励总额高达千万元之巨。让赢利项目部和承包者个人得到实惠和收益，使公司经营管理制度、各种经济合同一步一个脚印地落到了实处，形成了全员赢利光荣、亏损可耻的经营氛围和良性管理循环。比如，在2010年的17项工程承包考核兑现中，二公司就严格实行《承包经营管理办法》，并依据工程结算价、应上交的费用、实现的超交利润、风险抵押金的交纳情况和工程款回收率的多少给予奖罚兑现。其中有一个项目部完成了各项承包经营指标，经考核核定后，兑现奖励高达1140.41万元，创二公司承包工程奖励兑现的最高纪录，其中该项目部书记一个人就获得了百万元的兑现奖励。这一兑现在广大职工中引起了强烈震动，并产生了良好的影响和示范作用，有力提升了全员的经营管理意识。同时在那次工程承包考核兑现中，二公司还有一个项目部因未能交纳风险抵押金，虽然工程也实现了超交利润24.11万元，但项目部却只获得了5万元象征性奖励，体现了执行《承包经营管理办法》和《关于风险抵押金交纳办法》等制度的严肃性。对于亏损项目部，二公司更是重拳出击，毫不手软，从2009年至今，已有4名因管理不善造成亏损的项目经理受到了除名、解除劳动合同等一系列严厉处罚。

过程控制警钟长鸣

近年来，二公司加强了工程成本事先保本预算和过程成本跟踪控制工作，把潜亏找出来，把问题摆出来，及时采取预警对策，力争把亏损降到最小程度。比如在2010年被预警的5个项目部的8项工程中，二公司就根据工程的不同情况，分别制定了预警时间、完成工程结算时间。为了力争100%的扭转亏损，完成工程承包协议中的各项经济指标，确保不再出现新的经营性亏损，二公司果断采取了8项有力措施，要求潜亏项目部自查分析潜亏原因，制定扭亏计划，上报备案；项目部每月上报扭亏计划的落实材料，并提出新的扭转保证措施；在预警期内，项目经理将拿基本工薪的70%，取消津贴补助；项目班子成员将拿基本工薪的70%，津贴补助按50%核发；取消项目部的效益工资；严控项目部的非生产性开支；在预警期满后，公司将按减亏情况再做下一步的处理；在预警期内，项目管理人员的调动，必须报请二公司主管领导批准等。通过以上强有力的经营预警措施，二公司潜亏工程项目得到有效竭制。