担任项目经理8个年头，承担了大小十项工程的施工，都保质保量按时完成了任务，并无一亏损项目，尤其是2011年和2012年两年完成施工产值25亿元，超额完成上交利润等各项指标。这样一份作品是徐谦带领项目全体员工用智慧和汗水写成的，更是他多年来默默无闻艰苦奋斗无私奉献的忠实记录。 徐谦，地地道道的北京人。与徐谦聊天，在朴实的话语、内敛的性格背后深切地感受到北京人的大气和笃定。他的项目管理经就像他的为人一样，认真、执着，却又不动声色。 每个项目都要“正做” 大学毕业后，徐谦就踏入了城建的门槛。从技术员到项目副经理再到项目经理，施工生产经营的每个环节，他都了然于胸。担任项目经理8年，到土木建筑工程部任经理6年，他干的大小十个项目无一亏损。说起其中诀窍，他说只有一个：每个项目都“正做”。 “所谓“正做”很简单，就是吃透合同精神，严格按规矩办事，选择分包队伍既要考虑合理的市场价格因素，又要考察对方的诚信度和能力，材料采购要公开透明，现场管理要规范，物资收发程序要严谨，以尽量降低不必要的浪费。同时深入分析研究合同，结合项目实际情况，利用合同中的有利条款，通过改进技术方案、施工工艺等措施，增加收入。总之一句话，从工程进场到收尾结算，一切按规矩来”。 听起来的确很简单，可要把这简单的事落实到位却又不那么简单。而徐谦却牢牢把握住了两点，让每个项目都实实在在地实现了“正做”。 其一就是责任心，是工作态度。以公为先，认真负责是基本要求。在徐谦的项目部，没有大事，也没有小事，有的只是事。事无大小，出现了就要在第一时间想办法解决。从项目经理到工地安全员，都以此为标准，不推诿不拖沓，努力把本职本岗的工作做好，不上交矛盾。自己首先做好了，才能争取领导的信任，争取更大的平台，这已成为项目部的共识。 其二便是工作能力。项目部是最基础的经济单位，是最繁忙的生产一线。工程进度、质量、技术、文明施工、经营，每一个系统每天面临的都是具体而微的复杂状况。具有及时解决工程中出现的各种问题的能力成为项目顺利推进的必要条件。 正人正已。这两点徐谦先从自己抓起。目前建筑部在施的有四项工程，为充分发挥现有人力资源的作用，在每个项目的经营班子之外，徐谦又组织了两个经营小组。一个以建筑部总经为组长，负责监督支持八号线及门头沟项目的经营工作；一个以建筑部副经理为组长，负责监督监督支持路网中心及大兴项目的经营工作。每个项目分包招标时，徐谦、经营小组成员、项目班子一起，以项目通过市场调研后提供的价格以及同期集团其他二级单位分包价格为参考，共同研究，确定标准。通过这种形式，徐谦明明白白地告诉大家，一切以项目利益为先，价格该怎么谈就怎么谈。 在基层工作二十余年，徐谦可谓项目管理的行家里手。不论是项目经理还是施工组织，他无一不精。八号线07合同工程是平西府车辆段与综合基地工程，是北京市最大的车辆段工程。仅其运营库单位面积达12万平米，层高达９米。运营库是列车停靠的地方，要在土方回填后建设，这就需要先在地面做300毫米厚的基配，这样在建设运营库的模板支撑体系时地基承载力才够，才能有够的稳定性。但原设计方案中，运营库的地面是200厚的碎石灌浆，但这只能满足运营库建成后的地基承载力，却不能满足施工过程中的需要。徐谦牵头，带领项目技术、经营、分包各系统共同讨论，最终确立了修改技术方案，改为基配沙石，既解决了施工过程中的需要，也满足了运营库的需要，同时也没有增加成本，工程得以顺利推进。 “盯”现场律人先律已 在徐谦的管理理念里，现场管理“盯”字诀不可或缺。这是他基于对建筑行业总体状况及施工生产经营各环节人员素质构成的理解。干项目就要赢利，就要追求阳光下最大的利润，“盯”是实现这一结果导向的重要手段。盯现场看似简单，方法老旧，其实却最有效。作为项目部领导，他更是以身作则，发挥带头作用，吃苦在前、奉献在先、享受在后。无论干什么工程，徐谦带头，天天盯在工地。项目部生产、技术、质量、安全等部门都有人值守，施工过程中遇到问题，现场立即协调解决，保证了事情的决策和处理速度，也保证了各项工作的完成速度。 2011年以来，建筑部承担了两项工程的施工任务，地铁8号线07标平西府车辆段工程和路网中心二期工程，其中8号线平西府车辆基地设计总建筑面积就达13万平方米，围墙内用地面积26.36公顷。工地东西长达300米南北宽百余米，包括16个单体建筑，停车库建有27条停车道，能同时停放54辆列车，是目前北京最大的列车停车库和检修车间。该工程体量大，工期紧，施工节奏十分紧张，施工期间，徐谦的脚印踏遍了26公顷范围内的每一个角落，大小栋号上上下下都有它的身影，磨穿了两双鞋底。2011和2012两年，正值平西府车辆段和路网中心二期工程先后抢工，两年间，徐谦没有休过一个周末，每天正常的下班时间都推到了晚上9点。家里人都叫他“徐耗”，说他每晚回到家，再累也要耗着不休息。是啊，每天一睁眼就要去工地干活，属于自己 的时间几乎没有，又怎么舍得睡觉呢？ “找问题做功课”细节致胜 随着建筑部工程量的增加，工程规模的逐步扩大，在紧“盯”现场之外，对更加制度化和规范的管理方式的需要更加迫切。徐谦认为，从政府管理制度到集团、土木部的各项管理规定，从面上来讲够全够用了。但具体到每一个不同的项目，可操作性就不一定够。市场每天都在变，项目的情况更是不同，判断一种管理方法一项管理措施是否可行的标准也应该以是否能达到预期目的为准。同时，任何一项制度一套程序也不能以牺牲工作效率为代价。为使项目管理制度更加细化，更具有可执行性和操作性，在大兴和门头沟项目，徐谦开始鼓励大家“找问题，做功课”。在项目部，大家每天像学生一样“做作业”，对工程进展、质量、安全、经营等完成情况做小结，这既是对计划完成情况的一个统计，也是对项目建设过程的有效控制，还是对项目管理人员的考核。同时，在工程建设中遇到的问题，技术、财务、经营等各系统都要及时总结提出，并形成管理办法明细。针对以往个别项目地下室漏水的问题，经分析是管理和成品保护的原因后，在技术系统防水管理办法中专门制定了一条防水质量保证金及奖罚标准，严格操作程序，杜绝类似事故的发生。 　　“在一线干项目这么多年，我很拼命。人要对自己负责任，既然干这一行，就要把这行里的事弄明白，不能白干。”这是徐谦做人的原则，也是他成功的根源。