十六公司：查问题 想办法 出措施
近期，十六公司年中经营盘点、考核、分析工作告一段落，通过“查问题、想办法、出措施”，出台一系列“经济药方”，全面“把脉问诊”公司生产经营形势，公司经营管理工作见成效，年中考核的33个基层单位中，完成公司上交利润指标后反映潜赢或基本持平的单位30个，占考核单位总数的90.91%，公司的整体经营活动处于受控的良性状态，公司生产经营形势全面向好。
对企业现有生产经营形势进行全面的经济活动分析并出台经济活动分析报告，已成为十六公司全面反映全公司和各基层单位经营管理水平的“晴雨表”。而这张“晴雨表”的制定在问题面前不隐瞒、不避讳。公司机关职能部门严格分析生产经营状况的现状以及存在的问题、原因，基层各单位结合在施工程特点分析存在的问题，通过自查、机关部门查、公司领导查、集团监事会查等查找方式发现问题，解决问题。针对公司面临的经营管理压力持续增大、企业内外部发展环境不容乐观，完成全年目标任务压力较大的客观实际，以及在管理过程中出现的项目管理精细化水平不高、各项目管理水平发展不均衡、对内外的结算和工程款回收不及时、财务管理有待加强等方面的问题，公司各系统各部门积极“把脉问诊”，通过问题寻求方法，提出了六点具体措施：一是全力以赴抓好工程任务承揽，提高拓展市场占有率；二是进一步加强与规范项目管理，全面落实承包经营责任制；三是以经济效益为中心，强化经营过程管理；四是把合同管理作为后经营管理的重点工作抓好贯彻落实；五是把工程结算作为经营管理的首要工作来抓；六是加强管理人员的培训，提高其整体的管理水平和能力。下半年，公司将继续提高企业的盈利能力，做到坚决消灭亏损；加强公司各项管理制度的执行力；提高工作的积极性、主动性、能动性；提高日常管理水平，避免出现“轻过程，重考核”现象；提高管理成本锁定时间，客观、及时、公平、公正进行经济活动分析；提高财务管理的精细化、规范化、制度化管理水平；要逐步提升企业盈利空间，创造提升企业盈利水平的发展环境，创建“盈利光荣，亏损可耻”的氛围，通过严格的过程考核、分析，做到奖罚分明，及时对盈利单位进行兑现，通过加强机关日常化的管理和对基层单位的指导考核、相互交流学习，形成共同盈利的良好氛围。
通过各项管理措施的制定，处在艰难爬坡阶段的十六公司，正逐步形成具有公司特色的经营规则和经营习惯，逐步明确了经营管理的思路和理念，经营管理的秩序也在日趋规范化，呈现出持续发展和科学发展的趋势，处于全面受控的良好运营状态。

五公司：明确下半年各项任务
五公司2013年上半年经济活动分析会以数字百分比的形式，详实反映了公司上半年的经营状况，并给出了精确、量化的2013年下半年经营业绩考核指标。
五公司上半年利润总额、营业收入均在集团名列前茅，完成经营总额12.24亿元，同比增长10.49%；新签合同额30.50亿元，完成年计划的76.25%；实现利润总额468.98万元，完成年计划的52.11%；上半年职工人均收入为30528元，同比增长13.7%；上半年公司的施工生产、安全技术、质量管理有序进行，经济结构更优化，公建项目、市政工程、装饰工程后续任务足；同时五公司完成了增资，注册资本金达到了一亿，为市场开拓提供了保障。
会议强调，在取得成绩的同时，更要认清面对的困难和挑战，明确指出下半年的工作重点是：以党的群众路线教育实践活动为导向，加大市场营销的营销工程力度，围绕下半年的新开工程质量，承接技术难度大、利润高的项目，力争年底营销额突破百亿；加强成本控制，精细化管理持续推进，树立以项目盈利为荣、亏损为耻的岗位责任心，提高职工收入水平；继续抓好公司综合项目系统信息化实施工作，提高企业的核心竞争力。

八公司：上半年主要经济指标完成好
八公司2013年上半年经济活动分析会全面客观总结了上半年各项主要经济指标完成情况，通报了各基层单位经营盘点考核情况。上半年公司各项主要经济指标总体完成情况较好，公司市场营销中标面积32.6万平方米，中标额7.4亿元，完成年计划指标的74%，开复工面积74.67万平方米，完成年计划指标的83%，各基层单位经营成功效果理想，各项管理工作均处于受控状态。
会议通过分析经营生产各项成本数据，采用对比分析法，运用表格、图例等形式，查找盈亏原因，将公司机关的管理监控意识渗透到基层单位，对项目经营过程中的问题提前预警；及时提出改进措施，跟踪落实，逐步建立公司的经营管理监控机制；反映公司及基层单位的经营管理现状，为2013年下半年公司经营生产活动，以及项目的经营管理工作提供准确的管理信息和决策依据。会议要求，要继续加大市场营销加大力度，加强内外部结算工作，加快处理遗留问题，强化基础管理提高盈利能力，干好在手工程，为完成公司全年各项指标继续努力。

一公司：将市场营销工作作为下一阶段工作重点
一公司上半年经济活动分析会显示，针对下半年工作，会议提出，将市场营销工作作为下一阶段工作重点，确保与明年任务承揽相衔接；针对项目整体盈利水平不高的问题，各项目要严把每个环节，节约成本；针对部分潜亏的项目，公司将重点关注，由公司领导班子成员挂点，定期召开潜亏分析会；各项目要定期召开经营管理例会，确保例会程序化、常态化，提高全员经营管理意识。