2011年初，听到历经50多年风雨的总后礼堂要被拆除的消息，众多人感到万分惋惜。而更为雄伟壮观的新礼堂在2013年年底展现在人们面前。中国红、汉白玉，每一处细节都显现出新礼堂的端庄大气。承揽这样的重点工程可以为建设公司品牌增光添彩，但这绝不是项目部的最终目标。“工程要干好，经营也要干好，要做就要实现双赢的目标。”项目部在2年多的时间里，围绕着这句话开展了扎实有效的经营工作。

谈判，打破“苛刻条款”壁垒

地处总后勤部机关院内的施工环境容不得施工过程中出现半点闪失，鲁班奖的质量标准和复杂的剧院综合结构给工程管理工作带来极大的考验，而合同条款更是具有挑战性，“苛刻”这个词一点都不过——仅在正负零、结构封顶、竣工验收时支付三次工程款；所有费用均不能调整且付款价格奇低；工期413天，比定额工期缩短近60%，且每天还有5.65万元的高额延期罚款。这一条条规定，无疑给项目买下了一颗“潜亏”的重磅炸弹。怎么办？项目部决心在日常工作中，通过谈判一点点取胜。

进场之后，项目部在最短的时间内稳住脚跟树形象，取得了甲方的认可，然后冷静观察抓住时机，及时与甲方谈判，不断争取修改合同条款。经过耐心细致的工作，甲方从最初的不予理睬、寸步不让到后来慢慢同意，并最终接纳了项目部提出的部分合同修改条件。项目部在人工费调整这一关键的条款上撕开了口子，把工程款支付节点改为分九个节点，并在2013年6月抓住机会，成功与甲方办理了工期顺延协议，工期延至2013年12月30日，成功避免了900万元的巨额工期罚款。这日常工作中一点一滴的努力协调，都为以后的经营结算创造了有利的条件。

争取，为盈利创造更多条件

经营工作不但要做到节流还要做到开源。该工程合同价格中属于项目部土建自做的部分只有14822.34万元，甲方直接分包工程合同达8860.25万元。为了争取到这部分分包工程，项目部多次与甲方协商，以纳入总包范围便于管理有利于保证整体质量，有利于保证工期为由来说服甲方，最终依靠自身优秀的剧院工程综合管理能力，极强的技术实力，承接了原甲方直接分包的外幕墙工程、座椅工程、精装修工程以及合同外的夜景照明工程，成为真正意义上的总包，争取到了额外的利润。在施工中及时办理了设计洽商变更280多份，这些大大提高了工程的经济效益。

可以说，经营工作贯穿了施工的整个过程，从投标开始至竣工结算，大到施工合同的签订，小到一份洽商的编制。同时经营工作也是每个职工的工作，上至经理下至施工人员，每个人都有经营意识、经营责任，真正做到经营无小事。正因为这样，项目部在2013年第四季度成本核实中实现盈利，成功扭亏为盈。