2010年3月，集团整合国际业务，成立国际工程总承包部。当时国际部仅有6个人，在手的项目也是只一个，在国际业务最低谷的时候，这条小舢板承载着集团“走出去”的希望。第一个五年，依靠战略指引、管理创新、人才聚积，国际部实现了华丽转身，小船演化为船队，遨游五大洋。
四维战略地图，五度春华秋实。国际部形成了“简单、坦诚、包容、阳光”的团队文化，构建起“科学、精细、标准、规范”的高效管理，培育出“精干、高效、忠诚、职业”的复合型人才队伍，建立了非洲、东南亚及南亚、西亚、中亚及上合组织和拉美五大市场。
高端引领、转型发展、制度创新，使集团国际业务实现了从低端市场向中高端市场转变，从中小型项目向中大型项目转变，从单一经营向多元经营转变，从单一劳务用工向多样化劳务用工转变，项目承揽从“量”的增加向“质”的提高转变。
五年间，国际部境外营销额从2010年的1.1亿元增长到2014年的17.36亿元，年均增幅100%；产值从2884万元提升到11.21亿元，年均增幅150%；经营性收入从4995万元增长8.82亿元，年均增幅105%；五年累计完成施工建筑面积534859平方米，累计完成施工产值29.8亿元，上缴集团利费2500多万元；2014年集团位列ENR250全球国际大承包商第214位。

出海记一 小船到船队的演变
2010年3月26日，城建大厦三层一个20平方米的简陋会议室内，集团成立“国际工程总承包部”的文件和李道松的总经理聘书放在会议桌上，李道松和最早加入国际部的5个人确立起“有目的地经营、有结构地增长、有指向地建设、有意识地提高”的航向。
组建新单位，招揽人才，建章立制，承揽工程，千头万绪并没有难倒李道松，“新单位新平台，可以放手创建新的管理模式。”他有长远的规划，而规划却从一条缺乏动力的小舢板开始。
中工国际是两优项目莫桑比克农业加工厂的总承包商，国际部是这个项目的土建分包商。
搭别人的大船，带动小船驶向非洲。
39岁的张凤林曾经在国际竞标项目越南金色西湖项目担任副经理，他被任命为莫桑比克农业加工厂项目的经理。
非洲第二大河赞比西河横穿莫桑比克，农业加工厂的棉花加工厂、玉米加工厂和大米加工厂沿河建设，最近的两个厂相距400公里，最远的相距1200公里。
资源匮乏、气候炎热、疾病侵袭。“耐得住寂寞，一心只想工作，只有艰苦奋斗，才可能站稳非洲市场。”张凤林明白莫桑比克农业加工厂项目是集团国际业务开拓非洲市场的桥头堡，这一仗只能赢。
项目分布在三个加工厂，张凤林每周要开车到三个工地转一圈，将所需的材料物资合理分配，将自己养的鸡和羊带给大家，一年间他的车跑了13万公里。
蜕了几次皮的皮肤逐渐黝黑，俗称“打摆子”的疟疾毫无忌惮地肆虐项目部，绝大多数人得过疟疾，副经理王晓银得过四次，每一次都要高烧到42度，高烧稍降，立即投身工作。
唯有一个人从来没得过疟疾，那就是张凤林，或许潜意识告诉他不能生病，需要他保持健康的身体支撑整个项目。
2012年8月，农业加工厂按时竣工，施工进度、质量受到了莫桑比克总统格布扎总统的高度赞扬，也得到了中国商务部的肯定。
在加工厂建设过程中，国际部与莫桑比克政府、中国商务部及中国驻当地使馆建立起融洽的关系，并紧盯中国对外优惠贷款和优惠出口买方信贷项目，用7个月的时间成功运作出莫桑比克农业加工园项目。
2012年7月23日，中国进出口银行与莫桑比克财政部签订农业园项目6000万美元贷款协议，国际部成为该项目的总承包商，开创了集团承揽两优项目的先河，标志着集团国际业务从单一承包向总承包转型。
短短两年，国际部实现了从搭船出海到造船出海的转变。
以王晓银为项目执行经理的莫桑比克农业园项目团队，在占地面积约12万平方米的工地上，展现出惊人的“城建速度”，在2014年10月，比合同工期提前10个月竣工。
莫桑比克征战五年，三座农业加工厂，一座集冷藏加工、粮食储备生产的大型现代化农业园以良好的团队口碑和优质的工程质量，在遥远的国度树立起城建品牌。
2014年5月，莫桑比克大型集贸市场建设项目成功签约，莫桑比克根市场进入到“深耕细作”时代。
以经援、馆舍为基础，低成本进入目标市场，国际部成立之初确立的这条营销策略，在非洲市场、东南亚市场成效显著。
在布隆迪，承建了中国援布隆迪职业技术学院项目和中国驻布隆迪使馆经商参处馆舍改扩建项目；在尼日尔正建设中国援尼尔日综合医院项目；在印度尼西亚建设了中国驻印尼使馆经商参处馆舍项目。
出海的船升级为大型邮轮，在海外自由航行。
2012年10月10日，国际部中标中国援阿尔及利亚歌剧院项目，这一项目填补了中国与阿尔及利亚成套援建项目的空白，国际部在经援项目领域达到新的高度，为集团进入北非及整个地中海市场迈出关键一步。2014年11月3日，全国政协主席俞正声视察歌剧院项目，鼓励集团职工：“我们建好一个项目，就在两国人民心中立下一座友谊的纪念碑。”
2013年12月，国际部承揽的第一项国际招标项目塞拉利昂博城更新改造城市供水系统工程正式开工。
2014年9月15日，在中国国家主席习近平和马尔代夫总统亚明的共同见证下，李道松与马尔代夫机场公司签订了《易卜拉欣•纳西尔国际机场改扩建项目初步合同协议书》，合同金额达4.39亿美元。这是集团紧跟国家“一带一路”方针，积极实施“走出去”战略的重要里程碑。
2014年9月26日，国际部中标中国援哥斯达黎加国家警察学院项目，第一次跻身拉美市场。
集团国际业务“大海外”格局正式确立，国际部组建起船队，在五大洋分头并进。

出海记二 每年一张战略地图指引航向
翻开国际部五张战略地图，很清晰地发现价值与目标、客户与评价、流程与标准和学习与成长四维之下的具体内容年年变化，目标在稳步提升，管理在持续提高，市场在日益扩大，利润年年增长。
战略地图指引着出海的船由小到大，再到形成船队，出海的路线由发展中国家驶向发达国家。
“量化的赋权管理，让全体职工在团队内分享智慧，是拓展国际业务的核心所在。”李道松将国际部每一个部门、第一个项目和每一名职工喻为或大或小的阿米巴组织。阿米巴经营模式是将企业分割成许多被称为阿米巴的小型组织，通过自上而下和自下而上的整合，培养职工的目标意识，实现高度透明的全员经营。
2011年元旦刚过，国际部将3万字的战略规划浓缩成一张战略地图，开始了阿米巴变形之路。
2014年版战略地图流程与标准维度中的提高项目实施能力经营主题写道：“缩短施工准备期，加强资源组织，完善自行施工、合作、法令项目管理模式。”
2010年莫桑比克农业加工厂施工时，张凤林到达施工场地后三个月，从国内装运的临时设施才抵达现场，从中标到形成施工能力需要半年到一年的时间。2014年中标哥斯达黎加国家警察学院项目后，不到三个月，工程就破土动工。
同样是莫桑比克农业加工厂项目，31名管理人员、80名中国工人与当地600名工人一起建设工程。到2012年莫桑比克农园项目，管理人员下降到8人，中国工人减少到16人，当地工人有500人。劳务用工本土化，光是管理人员和中国工人的工资成本就减少了约1000万元。
为保证战略地图13项经营主题，31个工作要领全部落到实处，五年来国际部共制定100多项规章制度，旨在通过统一的价值导向，建立起信任的团队关系，以严谨的数据、及时的数据反馈和最合理的工作流程，全面推动国际部高效运作。
管理创新突破了国内传统建筑企业信息不畅、数据不实、流程不明等通病。
从创造价值和提升组织效能角度出发，国际部调整重组部门配置，建立起以市场营销中心和国际劳务中心为核心的前台，负责业务拓展；项目管理中心为前台提供监管、保障、整合资源，被定义为中台；后台为前台和中台提供支撑报务，包括企管法务部、资金管理中心、内控管理部、党群工作部和综合办公室。
2012年底，胡晓鹤项目团队建设布隆迪职业技术学校，这个工程建筑面积5736平方米，合同金额5828万元。工程不大，造价不高，但在一年半的时间内，胡晓鹤团队在高质量地完成工程建设的同时，实现了1000万元的利润。小项目实现大利润，体现出项目团队的高效管理水平，也与国际部前、中、后台给予最有力、最及时的支持分不开。
国际部以总部为利润中心、项目为成本中心的思路，打造物资采购、资金调配、人员配置统一资源平台，并构建起满足行政办公和流程审批的OA办公系统，通过PM管理系统实现了管理制度化、制度流程化、流程表单化，有效保证了项目实施效率和预期利润的实现。
唯有信息化才能真正实现精细化，唯有流程化才能真正实现管理的标准化、规范化，唯有严格推行内控管理才能让制度落地生根。
“2015年，国际部会制定所有工作的流程，无纸化办公、可视频无障碍沟通与监控将持续提升管理精细化和过程管控水平。”李道松以“先僵化、后优化、再固化”的方式，搭建起高效的国际业务管理模式。

出海记三 同舟共济方可扬帆远航
《梦想的力量》是国际部出的一本书，记载着五年来“出海”的人和事。
有这么一个故事，建设莫桑比克加工厂时施工现场没有网络，手机信号时断时续，职工们无法跟国内亲朋好友联系，年轻职工在国内的恋爱对象一个个离他们而去。
还有两个故事，主人公是张凤林和王晓银。
44岁的张凤林植根海外市场多年，一直没机会要孩子。调回总部后，因为年龄渐大，依然没有要到孩子。每念及此事，刚当选集团第三届杰出项目经理的张凤林两眼湿润。
王晓银驻守莫桑比克5年，2013年33岁时才抽空回国举办了婚礼。没有新婚蜜月旅行，只有新婚的机场离别，看着妻子离别时依依不舍的泪水，他不敢回头转身而去，忍了多时的泪水默默流了下来。
开拓国际业务，需要职工安心、团队和谐、集团全产业链协同配合，出海需要集团上下同舟共济。
羊年春节，国际部党委书记王利带着年货、物资、书籍、报纸远赴非洲，与尼日尔综合医院项目部职工共庆佳节。此前四个春节，李道松都是在境外与甘守寂寞、锐意进取的国际业务开拓者共同度过。
“一张《北京城建报》，我们会翻看无数遍，因为那是亲人的消息。”张凤林说，亲人的探望凝聚起无畏的力量，让他们在异国他乡勇往直前。
在北京，国际部每逢佳节都会看望慰问职工家属，带去关爱和温暖，稳固后方，才可提升前方，让出海的船经得起风浪。
2014年，国际部领集团之行启动人才管理新模式，建立起人才成长多通道体系。薪酬改革向海外职工倾斜，五通道专业序列晋升制度取代单一通道晋升制度，打破了职位限制，实现了海外职工岗位与薪酬的提升。
“国际部最大的矛盾是职工数量和质量跟不上业务快速发展的矛盾，我们通过各种形式招收高素质的大学毕业生和成熟的人才，构建起精干高效、复合型的国际化人才队伍。”李道松认为国际部五年发展收获了两大财富，其中一个财富就是培育了一批职业化、国际化人才。
五年时间，国际部职工人数从6人发展到192人，其中48人拥有研究生学历，占总数的25%，平均年龄仅有30岁。这些年轻的高素质人才，毕业后大半在境外项目部历练，迅速成长。
参与过莫桑比克农业加工厂建设的年轻人才中，王晓银成长为莫桑比克农业园项目经理，于晓光成为布隆迪职业技术学院的副经理，张志钢成为哥斯达黎加警察学院项目部副经理。
在“大市场、大业主、大项目”三大原则开拓市场进程中，引进成熟人才，快速占领市场取得显著成效。
2011年9月，国际部为争取两优市场，引进原业主方具有丰富项目运作经验的丁力，成为中标两优项目莫桑比克农业园的关键之钥，从此集团国际业务在两优项目领域突飞猛进。
“简单、坦诚、包容、阳光”的国际部特色团队氛围是第二大财富。
境外工程建设，一个项目部代表整个集团的形象，个人价值与团队价值统一的团队精神至关重要。
每年9月10日是国际部团队活动日，这一渐成传统的团队日起源于2010年9月10日，那是国际部机关配置齐全，战略初拟的日子。拓展训练、集体培训和两年一度的军训成为最具国际部特色的团队合作形式。
军训中，上至总经理，下至刚工作的年轻人，同走正步，同出早操，同吃同睡，没有领导，只有同甘共苦、荣辱与共的战士。军旅文化得以传承，这支队伍拉得动、打得响、赢得漂亮；校园文化持续发酵，这些年轻人吃得苦、耐得住寂寞、勇于创新。
船行万里，足迹遍五洲。国际部职工把集团品牌看得比命还重要。印度尼西亚、阿尔及利亚、哥斯达黎加，每一处境外工地，最先立起来的必然是城建绿的大门和围挡；莫桑比克大洪水，塞拉利昂埃博拉病毒肆虐，最先冲上去的一定是城建人。
2014年西非埃博拉疫情大爆发，塞拉利昂滨图玛尼大酒店和博城水厂项目部职工成为抗击埃博拉的中坚力量。
2014年10月21日，受国务院委托，北京市委书记郭金龙和市长王安顺批示，将援塞拉利昂固定生物实验室工程的建设任务交给了国际部，集团公司董事长徐贱云、总经理陈代华要求国际部必须亮出铁军精神，打赢这场没有硝烟的战争。
万里驰援，项目经理任智带着9名管理人员和31名工人仅用3个月就完成这项用生命搏击的工程，诠释了完美的团队精神和军人般的严格执行力，中央电视台称他们为“奋战在援塞战线上特殊的队伍。”
背靠集团这艘航母，国际部积极发挥外经龙头与引擎作用，利用集团全产业链优势，引领二级企业共同出海，与设计发展集团、二公司、六公司、北方公司等分别在尼日尔、塞拉利昂、马来西亚等国开展不同形式的合作，推动集团外经业务快速发展。

2014年，国家提出“一带一路”、中巴和孟中印缅经济走廊、461中非合作框架等一系列战略构想，在中国资本、技术大规模涌向海外的黄金时期，管理水平、资本实力、人才和技术储备将决定企业的市场占有率。
“新的战略机遇期，国际部将在集团的支持下，在国家“走出去”战略指引下，紧抓政策机遇，以价值创造为导向，创新发展、奋斗成长，致力成为集团多元化、高端化企业板块。”这是国际部2015年战略地图确定的发展目标。
五年前的春天，刚成立的国际部驾着小舢板扬帆出海，历尽沧桑，播种希望。五年后的春天，近两百名职工开着大型邮轮，组建起船队畅游五洋，驶上新征程。