国际咨询工程师联合会法文缩写是FIDIC，中文音译为菲迪克。菲迪克条款公平、公正、公开，被称为国际工程承包的圣经。

在集团发展史，第一个采用菲迪克条款的总承包工程是济青高速公路工程，这条路拉开了集团跨越式发展的序幕。

英特宜家购物中心集团在世界14个国家拥有30家荟聚购物中心，2014年，该集团布局中国无锡、武汉、北京的三家购物中心同年开业。

三地荟聚购物中心工程总承包都采用菲迪克条款同期建设，在同一业主的评比中，无论是质量、进度、安全、绿色施工，还是项目管理效率，由集团工程总承包部承建的北京荟聚购物中心均名列第一。

一千多个日日夜夜，工程总承包部张飞团队敢于担当、勇于创新、长于拼搏，在这项“国外工程国内干”的菲迪克条款工程建设中，创造出诸多的建筑奇迹。

城南潮起 勇者中流击水

在北京建设世界城市的规划中，中心城区之外将形成十一个功能区，依托首都新机场落地所产生的聚合效应，大兴在南城崛起。

英特宜家购物中心集团看准城南发展商机，测算出30分钟车程范围内850万常住人口的巨大消费群，选择在南四环到南五环之间建造国际化标准的大型区域性购物中心。

2011年，集团公司副总经济师班树华认真分析两千多页的菲迪克合同后不无担心：“远高于中国标准，如果我们的管理水平跟不上，菲迪克合同随时可以勒住我们的脖子，同样如果我们在国内干好了这项外资工程，将会提升项目管理水平。”

中国建筑企业在外国承建工程时，常常不适应菲迪克合同，而菲迪克合同在中国也经常水土不服。

也门萨那机场工程前车之鉴历历在目，集团公司领导有忧思，更有勇毅的决心。集团公司总经理陈代华到项目调研时多次强调，在服务好业主和建设精品工程的前提下，必须培养出一批技术过硬、管理一流的人才队伍，必须总结出有助于提升集团项目管理水平的可借鉴经验。

北京南城，菲迪克与中国国情碰撞出第一波浪潮。

工程总承包部挑选曾经参建过鸟巢、首都机场T3航站楼以及也门机场的各专业骨干组成项目团队。

2011年10月，第一任项目执行经理李建华和党支部书记徐力虹带着项目团队进驻大兴西红门。

翻开菲迪克合同，工程概况详列其中。总建筑面积508486平方米，地下3层，地上3层，建筑高23.95米，影院区高30米。工程需用混凝土36万立方米，钢筋7万吨，模板150万平方米。

在建期间，该工程不仅是全球最大的英特宜家购物中心，也是国内最大的单体建筑，单层近9 万平方米，超长大体积混凝土结构，1.6米高的大截面转换梁，决定其施工难度不亚于鸟巢。

“两年前，我们在一片荒地上开挖出国内最大的建筑基坑。”2012年2月10日，10多台挖土机在荒地上开始挖土，每天一早，项目生产副经理熊计富都会站在办公区三层指挥土方作业。

施工计划周密考虑土方作业部位与运输车出入的顺序，平均一天挖出土方两万立方米，需要2000多车次将土方运输到5公里外的卸土点，精细到每20秒就有一台运输车装载好土方，清洗好车轮，驶出现场。

连续三个月，挖运150万立方米土方，一个深达18米，面积为9 万平方米的超大基坑出现了地铁四号线西红门站旁边，这是当时在建的全国最大的基坑之一，与T3航站楼基坑体量相当。

科技为舵 智者扬帆破浪

精心组织，白加黑拼搏可以干好国内工程，却不足以应付菲迪克条款工程。

在集团公司总工程师张晋勋主持下，集团BIM工作室与项目团队同时进入现场。基坑施工的三个月里，BIM工作室合作方清华大学20多名博士硕士完成了整个工程的BIM系统建模、合模。

“标准提高一小步，项目管理必须提升一大步才能匹配。以往国内建筑施工中，BIM仅作为技术手段，我们把BIM应用提升为管理平台。”项目常务副经理、总工程师段先军说。

技术、质量、安全、环保、进度、人员调配等信息每天输进BIM系统，通过3 维虚拟建造解决可能存在的问题，提前安排施工部位和所需的人财物，辅以4D进度管理全面掌控施工各环节。

地下结构施工前，BIM团队对管线之间、管线与结构、结构与预留等进行了碰撞分析，通过虚拟施工，发现5000多处碰撞点。设计方依据项目部提供的BIM平台分析结果，立即修改了设计方案，超前预测解决了潜在的剔凿返工等施工通病。

2012年5月30日开始地下结构施工，地下三层，每一层86000平方米，划分为99个流水段进行作业。每个流水段的施工进度、质量、安全等信息当天输进BIM系统，没有完成计划的流水段显示为红色，完成计划显示为绿色。

最初两个月，电脑上都是刺眼的红色。

宝维士联盛管理公司和监理依据菲迪克条款，要求每一个班组都要做样板，样板不合格，这个班组就必须被换掉。

管理公司每天巡视现场，只要安全防护不到位，立即停工。

已经打好混凝土的流水段，监理与管理公司用靠尺和塞尺一块一块地检测，验收不合格，立即返工。

工人们要么因为技术不过关被换掉，要么接受不了严格的安全管理选择离开。

劳动力跟不上、进度跟不上，归根到底是管理跟不上。

项目部主动求变，在北京建筑业首次应用P6管理软件，为工程建设提供全局优先次序排列、进度计划、项目管控、执行管理；在13万平方米的施工区设立11个GPS定位点，保证测量的精确；自主研发的实用新型专利磨盘机将混凝土每平方米偏差控制在两毫米之内；混凝土综合会签制度和比管理公司更严格的验收标准将质量和进度控制在计划之内。

为解决梁柱接点的混凝土浇筑质量，段先军带领技术团队进行技术革新，在梁柱接点采用定型接缝模板，一举解决了接缝漏浆等质量通病。

两个月后，项目管理逐渐跟上管理公司的要求，BIM平台红色消失了，满屏绿色。

BIM管理平台的应用改变了项目管理思路，超前预测，提前计划，依据进度时间节点，统筹安排资源，不仅适应了菲迪克条款，还让精细化项目管理真正得以实现。

2014年5月10日，在第二届“龙图杯”全国BIM大赛上，“BIM在英特宜家购物中心施工中的应用”成为全国BIM大赛举办以来唯一一个在施工领域获得一等奖的BIM技术应用。

关爱生命 仁者安稳远航

2012年12月20日，24万平方米的地下结构封顶。同月25日，张飞和王云宏接任项目部执行经理和党支部书记。

“菲迪克条款实行‘零伤亡、零事故’的安全双零理念，业主和管理公司推行安全工时概念，这些改变了我们的安全理念，提升了安全管理水平。”刚到项目，张飞就对安全管理有了深刻的认识。

作为集团历史上仅次于T3航站楼的超大工程，高峰时6500多人同时施工，零伤亡、零事故谈何容易。

“其实并不难，只要不具备安全条件，就不让施工，建设者的生命就有了保障。”安全副经理程富财深有感触。

在中标价并不高的前提下，项目部投入300万元，在9万平方米的施工现场满铺脚手架，购买了16000套安全帽、护目镜、背心、手套和安全鞋等“安全五件套”。

刚开始时，施工人员抵制安全“五件套”，他们说安全鞋太重太硬，行走不方便，护目镜挡住了视线，手套让双手不灵活，荧光背心穿起来麻烦。

有一天，工程2 区盐城施工队队长老戴找到程富财，坚决要求将专职安全员曹海涛调走，理由是小曹每天在现场盯着他手下的每一位施工人员，只要有五件套穿戴不齐，或者穿而不用的，就让停工。

“又要赶进度，又不让我们方便施工，把他调走。”老戴不停嚷嚷，程富财自然不会调走安于职守的小曹，他相信随着时间的推移，工人们一定会转变安全理念。

果然，半个月后，老戴又来找程富财了，说千万别调走小曹。原来施工人员适应五件套和严格的安全操作规程后，发现安全鞋虽然捂脚，却可以防止意外时砸伤脚；荧光背心虽然穿起来麻烦，却可以让工友互相看清对方，不会出意外；满铺脚手架虽然碍手碍脚，但就算脚打滑，也不会一滑到底。

采用安全工时的概念是西方国家工程建设的常规做法，但在中国还没有类似的概念。意思就是所有施工人员安全工作小时数叫安全工时，只要出现一次小小的安全事故，安全工时就会清零。

开工以来，项目部严守不具备安全条件不施工的原则，直至工程竣工，也没有出过任何小的安全事故，实现了零伤亡、零事故的目标。业主在50万、100万、200万、600万、1200万和1500万安全工时的时间节点，六次对项目部和全体施工人员进行了安全表彰。

因为安全管理和绿色文明施工的出色表现，2013年，英特宜家购物中心大兴二期工程被评为全国建筑业绿色安全文明施工示范工程，是北京地区面积最大的示范工程。

重信守诺 诚者建造精品

菲迪克合同中有一条苛刻的条款，如果竣工时间延迟一天，承包方需要承担每天150万元的罚款，直至将合同额罚完为止。

英特宜家购物中心大兴二期的招租已经完成了92%，2014年12月19日，赶在西方圣诞节前开业的计划早就确定。

并不熟悉中国国情的业主和管理公司一边坚持最严格的技术、质量、安全等标准，一边催促着项目部赶进度。

“不管有多大的困难，我们都会信守承诺，服务好业主，建设高质量的工程。”能否按期竣工，是张飞最关注，也最无把握的事情。

到2013年5月底要实现结构封顶，10月底要完成二次结构施工，留给机电安装和装饰装修的时间仅有一年零两个月。

在BIM管理平台的科学规划下，地上三层结构施工进展顺利。3000多名施工人员，在统一调度下，不到两个月便可完成一层86000平方米的结构施工。5月30日，实现了混凝土结构与2000吨钢结构封顶。

困难出现在二次结构施工，因为客户招租基本完成，业主根据每一个客户的要求，不断变更设计图纸，增加了数量众多的广告位梁柱。

2013年8月和9月，因为农村秋收的原因，大量施工人员回老家忙秋收去了。要在10月底完成二次结构，至少需要3000多名施工人员，然而现场只剩下1000人左右。

外资业主并不理解为什么建设者还要回老家干农活，要求项目部必须按时间节点完成任务。

“那是整个工程最艰难的时候，如果没有集团公司和工程总承包的支持，项目部恐怕完不成任务。”张飞回忆道。

集团公司副总经理樊军和工程总承包部经理吴继华多次到现场，与业主和管理公司协调，同时调集工程总承包部所属七、八个项目的1000多名施工人员齐集大兴。

10月底，终于完成了两万多方混凝土施工量的二次结构施工任务。至此，建筑面积近51万平方米的工程，总共完成了36万立方米的混凝土和7万吨的钢筋的工程量。

那一刻，张飞和全体管理人员心里有底了，工程应该可以按期竣工。

然而，主管机电安装的副经理李文保所要面对的是后奥运时代规模最大的机电安装工程。

机电工程涉及5个大专业，28项子系统，包括236个电气间、148个送排风机房、64个空调机房，有44部电梯和78部扶梯，3000部卷帘门，2200个消火栓，96000个消防检测点，一座制冷总站，一座锅炉房和两个交换站。

李文保带领1400多名机电安装人员，一边协调电力、市政用水接驳，一边牵头消防系统联合调试，一边了解每一个客户的使用功能和性能。

3000多部卷帘门的安装中，一个门有三把锁，近一万把锁的安装，仅有20把锁不合格。

整整6个月的时间，50万平方米的机电安装全部完成。2014年8月，顺利通过消防验收，一千多个分区的防火联动测试一次通过。国际工程检测公司，对整个机电工程进行检测，检测报告显示数据优良。

2014年8月工程顺利竣工交验，宝维士联盛管理公司驻场经理Paul说：“北京城建集团NO.1。”这是对项目团队管理实力的最好称赞。北京市结构长城杯金奖和竣工长城杯金奖则是对工程质量最佳肯定。

万封函件 能者同舟共济

英特宜家购物中心工程是集团历史上工程总承包自带队伍施工的最大工程，最高峰时项目部有89名管理人员，与奥运工程时的总承包模式相比，管理人员减少了四分之三。

“在菲迪克条款下，集团与两家央企同时建设三座英特宜家购物中心，我们从管理到进度质量一直是第一，这是敢于拼搏、勇于创新的全体项目管理人员共同努力的结果。”项目部党支部书记王云宏说，超出普通工程上千倍的函件处理，体现出项目管理人员的高素质和团队配合的高效率。

“每天项目部与业主、管理公司、监理和各施工单位、分包单位的函件来往近20封，总函件1万多封，其中与业主来往函件超过4000封，平均每天4封。”项目部商务主管武辉有也门萨那机场的商务管理经验，他明白菲迪克工程接收回复函件的重要性。

工程开工之初，项目部就成立了集团史上首个项目文档控制中心，专门处理在业主管理平台上来往的各类函件。

函件内容必须用中文和英文双语表达，项目部与业主达成了共识，如果两种文字表达有不清楚的地方，以中文表述为准。刚开始时，只有武辉可以用中英双语回复函件，随着每天近20封函件的接收和回复，商务管理人员都习惯了用两种语言回复函件。

业主针对这个工程专门建设了一套完善的办公管理平台，一切的业务来往都必须通过管理平台来实现，而公开、透明正是菲迪克合同的主要原则。

项目部办公室从业主管理平台接收到函件后，立即报项目经理审阅批示，责任部门根据函件内容及时给予书面回复，再由办公室经管理平台统一发送给来函方。

文档控制中心将来函、处理结果和回复函件统一编制目录，及时存档，使得所有事件都具有可追溯性，为工程变更索赔保留了完整的文字资料和证据支持。

经过一段时间的磨练，项目部不仅对业主和管理公司的来函准时回复，而且经常主动发函，推动业主解决一系列工程建设的难题，可以说应对菲迪克合同，项目部完全不输于外资业主和国外管理公司。

2014年12月，在整个工程移交给业主的前一周，业主主动提出与项目部签订互不索赔协议，这是中国建筑企业承建外资菲迪克条款工程罕见的事情。谈及这件事情，项目部经营副经理杨丽霞脸上露出了成功的喜悦，1000多个日日夜夜，1万多信函来往的积累，为项目顺利结算和实现预期的经营效益奠定了坚实的基础。

北京大兴，英特宜家购物中心大兴二期的工程标牌已被“北京荟聚购物中心”标识所取代，世界最大的荟聚购物中心已经盛大开业，每天上万访客经由地铁四号线西红门站直接进入购物中心二层，体验着自然、简约、便利的北欧风情购物环境。