本报讯 目前建筑行业已进入微利阶段，建筑企业必须向管理要效益，加强成本管控，做到收入和支出随时处于受控状态，从而降低成本，提高企业盈利能力，力求企业利润最大化。为此，近两年来，城建五建设集团将“加强成本管控，持续提高盈利能力”作为建筑市场下行时企业保效益的利器，采取多种有效措施，在降成本增效益中取得了明显的成效。

为切实贯彻落实“加强成本管控，持续提高盈利能力”的经营理念，充分发挥集团的品牌、成本设计、过程管控、监督管理、资源利用等优势。集团采取多项措施降低成本，建立材料供应网络平台，优选材料供应商，采取大宗材料设备统一采购、集中招标的方式，最大限度的降低项目成本；建立劳务、分包合格名册，筛选优质队伍，规范招标制度，加强劳务合同的执行力；加强成本设计、对项目成本及时跟踪，督促项目部坚持按部位进行成本分析，及时发现项目成本设计存在的缺陷和项目施工过程中成本控制出现的各种偏差，并指导项目部及时纠偏；每年两次全覆盖的项目盘点分析，对各项目的成本进行对标梳理，各业务部门对各项目的劳务、分包、材料、机械、招待费等成本在系统内进行横向对比，并对高于集团平均水平的项目部重点跟踪控制；不断提高信息化管理水平，结合成本设计，对项目成本进行全过程管控。

在项目成本管理过程中，千方百计降低成本：一是不断加强成本设计，围绕项目实际的合同条款、工程收入、支出预测，进行盈亏分析及应对措施，及时扭转合同不利条款。二是认真研究合同条款，加强变更索赔工作，强化索赔意识，及时与甲方、监理、设计协调沟通，及时办理各种变更洽商。三是重视施工方案的全过程管理。严格施工方案会签制度，做好施工方案的优化设计，严格执行施工方案交底制度，确保施工方案的有效落实。四是优化现场管理，采取科学有效措施，降低办公区和生活区板房、电线电缆、现场道路、水电费等临设的成本控制。五是加强物资设备管理。抓好合同签订、采购、验收、剩余材料调剂、结算付款等各个环节的管理，努力降低材料费和机械费。采取多种措施降低非实体材料消耗，控制平米消耗指标。六是加强科技创新，做好新技术新材料的开发和推广应用工作，努力用先进的工艺和方案，提质增效。

通过全体职工的共同努力，集团降低成本的经营意识越来越强，盈利能力不断提升。集团奥体文化商务园项目部在潜亏1095万元的巨大压力下，将降低采购成本、转移涨价风险，优化施工方案，降低成本支出等作为项目走出困境的突破口，最终实现扭亏为盈；山水文园项目部由于甲方资金不到位，工程停工多次，最长时间连续停工4年，项目部及时收集索赔资料、注重谈判技巧，在停工索赔中打了漂亮的翻身仗，扭转了不利局面；昌平北七家项目部原签订的BT合同中回购期费用及管理费对集团极为不利，项目部通过多次与业主沟通，积极帮业主做前期手续，建立感情基础，最终成功将“BT合同”演变成“施工总承包补充协议”扭转了合同不利条款。

目前，集团竣工结算的西安南门改造、西安欧御大酒店、平谷雨硕等项目在合同条款苛刻、资金紧张、设计变更多等不利条件下，依据工程特点，仔细研究合同条款，开拓经营思路，加强过程管控，以增收为目的，向管理要效益，均达到了边施工边结算，扭转亏损、降低成本，实现盈利的目的。