人民网北京11月28日电   “北京城建与许多管理优秀的上市公司一样，在项目成本管控方面有着严格的要求。在项目开发建设过程中，严格目标成本管控，原则上不允许增加成本，如果项目要求增加成本，就必须论证可以增加项目的附加值才能增加成本。”北京城建副总经理李学富如是评价公司的管理体系。

李学富解释，这是因为北京城建的成本管理是全过程、全方位、全员的成本管控体系，把所有的代价都计入目标成本，不是按照财务的分类方法，而是通过包括拿地成本、前期费用、建安费用、基础设施费用、配套共建费用，还包括财务费用、营销费用、管理费用及税费收支等都要列入成本管控，即凡是支出，都要进行管控。

李学富介绍，北京城建虽是一家上市公司，但因为大股东是国企的缘故，很多机制体制仍然要遵循国企的管理方式，在这种大框架之下，北京城建的管理模式通过创新突破已经走在前列，突破国企传统的管理方式，实现了企业管理方式的创新和突破。
李学富向人民网记者介绍，与市场化、规模化的房地产公司基本的管理方式相差无几，北京城建也是按照集约化、标准化、系统化和全过程化的思想构建公司整体的管理体系。

从2001年开始，北京城建开始集约地做房地产开发，很快把资产置换成一家以房地产为主业的上市公司，最近四、五年间公司项目数量增加，到今年为止公司已经拥有28个二级开发项目和5个一级开发项目，成为一家较大规模的房地产开发企业。

“在公司管理上，现在北京城建发挥总部的集约优势，作为管理平台和服务平台对公司的资源进行有效配置，提升公司管理效率和公司效益，对各个项目提供的服务更加专业，构建一套现代化的企业管理体系。”李学富评价说。
北京城建在上一个战略期，也就是2010年到2014年间，公司构建了一个称为“全面一体化”的管理体系，这个体系中包含了质量管理体系、日常经营管理体系、风险控制体系。

其中，北京城建要把一级公司，也就是公司总部的管理、决策的职责界定清楚，二级公司，也就是各个项目承担的职责同样界定清楚，以此为基础，在总部这个大平台上做统一和重大的决策、服务。

北京城建全面一体化管理体系的一个重要体现就是，公司正在全力推进标准化管理，实现管理标准化、产品系列化和成本控制体系化。

按照李学富的理解，现在北京城建已经发展到较大的规模，就要梳理出产品线，而标准化也是现代企业管理的重要内容。

但标准化和全面一体化的管理并不意味着一成不变。比如，北京城建会建设标准化的售楼处，为的是统一形象和形成效率，但是也同时希望更加重视客户体验，因此在一些项目上就会采取一些个性化售楼处设计建设，收效甚好。

“所以，总体上，我们希望提升效率和快速的采用标准化，但与此同时也不抛弃个性特色。管理不能是‘死管理’，而是在规范的基础上有弹性。”李学富说。

他也进一步认为，在房地产公司的管理过程中，从过去的集约化、中心化，到现在企业管理提倡的去中心化，这些管理模式很难说哪些正确或不正确，采取何种发展方式取决于公司的发展阶段。为让企业更好地适应市场，北京城建现在选择做标准化和集约化，但也不排除其他管理方式，个性化也同样重要。

“现在企业管理就是内部要做固定化的平台管理，外部还要适应客户个性化的需求和体验。”李学富说。

如其所言，弹性管理贯穿着北京城建多年的管理思维。李学富介绍，管理每年都会根据市场变化进行调整，确保有制度弹性和操作流程的弹性，基本上都是动态管理。

他告诉记者，现在企业管理应该是反向思维。在过去市场供应不足的年代，企业管理是按照生产函数来进行管理，给定一些要素，假设是怎样的市场，然后进行生产。在卖方市场的情况下，需要扩张规模本身即可提升效益，也就是所谓规模经济。

“现在市场已经转换，商品库存已经过剩，客户需求占据了主导地位，而管理是为了适应市场需要，市场怎么给企业定位，产品如何赢得用户，然后公司根据市场的定位管理好公司的资源，人力资源、物力资源以及组织资源。”李学富说。

目前北京城建强力推进的一项管理变革是结合集中采购和战略采购方式。所谓集中采购，即把一个阶段的集团需求量集中在一起，用数量优势去争取价格上的优惠。

采取战略采购后，北京城建明显受益是在效益上供货价格被降低了2成到3成左右，但是李学富认为，房地产公司的利润不主要来自对供货商利润的挤压，必须形成战略联盟的关系。

“集中采购主要是为了搭建平台，降低成本只是集中采购带来的一个副产品，因为现在供货商的成本已经被压到很低，如果继续压低供货商成本，只会造成供货商不得已的偷工减料。”李学富分析说，“对于集中采购，公司更愿意理解成战略联盟关系，因为与供应商建立的联系越多、越稳定和越长期，供应商对公司支持就越强。”

到目前为止，北京城建推行战略采购工作已经超过16项，其中去年已经完成集中采购3项，今年则继续完成材料设备类8项，服务类5项。

但李学富认为，集中采购虽然可以降低成本，但也并不是采购品类越多越好，仍然要围绕能否提升公司管理效率。公司总部是否能更好的管理和服务好各子公司的开发项目，促进项目开发的效率提高和效益提升。

“北京城建总部的核心功能定位于决策、运营、发展、资金、人才、品牌和研发、采购，公司总部各部门对子公司的职能定位是指导、监督、协调和服务，因为公司对项目公司进行绩效考核，所以公司总部在做这些决定的时候，要与项目公司协商达成基本一致。战略采购工作也是如此。”李学富说，“否则再好的管理理论和方法，不能起效的话，都不是卓越管理。”

今年北京城建与项目公司协商达成的8项战略采购内容，参与市场公开投标的合作伙伴都是北京城建选择的长期合作、市场高端、有品牌的供应商。

“虽然战略采购在成本节约方面降低了价格的副产品，但在公司和项目效益上也还是获得了提升。”李学富对此评价说。

北京城建也在尝试更多的管理创新，以适应现代企业不断要求变化的管理方式。上一个战略期，公司已经做了整合性和集约管理，比如把管理系统和平台搭建起来，包括计划运营体系、成本管控体系、销售体系和客户服务体系，全部布局ERP（企业资源计划）信息平台，而现在，北京城建正在探索项目跟投制度，并且即将在一个全新项目落地。

“比如管理团队拿三年到四年收入的一定比例投入到项目上，过程中只能拿基本收入，风险收入要等到项目结算后，根据项目考核结果，确定项目团队的收入，达到项目业绩目标，项目团队才能拿到公司正常的业绩奖励，超额完成盈利指标，则可拿到超额收益的超额投资回报。”李学富介绍说，“尝试管理团队跟投，主要是为了增加约束和激励的弹性。”