近年来，八公司始终把管理创新作为实现企业效益最大化的重要途径，提出“标准化、信息化、精细化”三化融合的理念，先后出台六项标准化管理手册，投资百万建立了企业信息化管理系统，企业基础管理水平大幅提升，在深化经营管理过程中，进一步激发了创效潜能，企业利润持续稳健增长，2016年，公司实现利润650.85万元，职工人均收入11.4万元。

完善制度 强化分析

为强化经营管理的过程把控，八公司进一步加强和完善经济活动分析制度，变季度经济活动分析为月度经济活动分析，不断提高经济活动分析质量，强化过程把控，加强对项目经营工作的宏观控制和具体指导，确保经营计划的有效落实和企业内控管理深度的提升。

本着少说成绩重讲问题的原则，公司每月的经济活动分析会既有对项目经营亮点和特色做法的及时性交流和推广，又有对项目存在问题和不足的深入查找和分析。随着公司信息化管理系统经营模块的成功上线运营，大数据流在经济活动分析中发挥了越来越重要的作用，通过对项目经营情况的同比、环比分析和项目之间的经营比较，切实解决了以往经济活动分析中存在的数据罗列、缺乏对比等问题，使分析报告更加全面、直接、客观。

针对各项目经济活动分析中暴露出的管理问题，公司坚持以精细化为核心，持续强化内控体系建设，相继出台了《经营盘点考核及经济活动分析管理办法》、《项目合作承包管理办法》、《工程预结算管理办法》等一系列规章制度，进一步增强了公司的盈利能力和综合实力。在集团公司每年两次随机抽取二级公司相关项目进行的经营盘点考核评比中，公司于2013至2016年连续四年捧回集团年终流动奖杯。

成本倒逼 动态管控

在经营管理过程中，公司实施成本倒逼制，找差距、补短板，积极强化合同管理、预算管理和绩效管理的刚性。公司坚持在投标期就介入合同谈判，按照建设单位招标文件确定的原则，提前进行风险评估，积极同建设单位协商、争取有利条款、降低合同风险；坚持对项目预算工作进行指导和监督，具体包括：新开工程项目经营设计方案的编制及审核；通过让项目报送增减帐月报表，推动项目变更洽商的签认、编制、报审；工程进度款支付审批等工作，严格审批程序和项目把关。

与此同时，公司积极规范专业分包管理，持续加强对专业分包工程的管控，切实做好专业分包招投标工作，严控专业分包成本，提高专业分包工程盈余率。为筛选出更多“施工好、有实力、讲信誉”的专业分包单位、降低专业分包工程支出、及时锁定项目成本，自2016年开始，公司要求专业分包单位在公司在施项目不超过两个（完成对内结算的项目除外），此措施已逐步取得成效。

正面激励 及时兑现

为切实发挥承包兑现的正面激励作用、明晰项目债权债务、降低风险、促进承包工作的良性循环，公司切实履行契约精神，积极推动收尾工作完成项目的承包奖罚，对实现盈余的项目，严格按照承包责任书的约定及时进行兑现，大大激发了项目的创效潜能。

同时，公司坚持对标一流，学习一流，争创一流，深入查找自身在精神状态、市场意识、经营理念、方法手段等方面存在的问题和短板，制定改进措施。并客观地分析和梳理与先进企业的存在的差距和不足，切实把工作中的难点作为突破口，以管理水平的提高实现公司综合效益最大化。