从一个单纯运营管理城建大厦的项目团队，到如今管理的物业面积接近百万平方米。

从零经验的物业项目管理团队，到如今担负着国家体育场、国学中心、中关村资本大厦等现代化物业项目运营企业。

从集团单体项目物业管理，到如今位列集团六大产业之一的城建置业，做强做优“压舱石”的路上置业公司矢志不渝。

砥砺奋进十七载，置业公司创造了一个又一个的奇迹，特别是进入“十三五”之后，置业公司加速转型升级、注重提质增效，给企业发展注入了强劲的原动力，翻开了新时代发展的新篇章。在集团推进“做强总部、做大资本，推进产业链协同发展，构建千亿级企业集团”战略实施下，置业公司依托协同优势，实现了利润总额破亿元大关，规模和管理区域呈爆发式增长，品牌影响力实现新提升。2018年，管面积将达到百万平米，有望提前两年实现“十三五”规划目标。

战略调整 坐稳企业发展压舱石

2015年，集团“十三五”规划明确了六大产业的框架和定位，其中以城建置业为核心的持有型物业板块被列为企业的六大产业之一。如果对该板块的定位进行明确，那就是做好集团高质量发展的“压舱石”。

十七年前，城建大厦项目开始筹备。这一年，集团抽调二级单位各专业工种18人参与到企业自己设计、自己开发、自己建设、自己管理的“四自”综合办公及商用智能化写字楼工程中，置业公司也正式成立。2004年，城建大厦建成并交付使用，置业公司便开始了物业经营管理。

2006年，随着集团40余处商业地产项目的经营业务移交给置业公司，实现了企业管理范围的首次拓展；而2010年和2011年分别承担了国家体育场、泰和国际大厦物业服务项目，也让城建置业品牌首次走出了企业内部，挑战市场，迎接市场的考验。
城建大厦项目的管理为企业发展积累了一定的经验，伴随集团发展进入了千亿级企业集团的规模，置业公司也在持续转型升级，推进置业板块不断向前发展。

2016年6月，置业公司新领导班子组建。这一年也成为公司转型升级以后高质量发展的“元年”。

新班子履职后第一件大事便是确定了置业公司创新发展之路。同年8月4日，公司与大唐网络有限公司共同打造的“大唐城建369云工厂”正式签订框架协议。明确置业公司在租金收入不降低的基础上，还可以共享股权、享有优质孵化项目的优先投资权。这一举措打破了传统写字楼单一的租金收取模式,探索出一种与资本市场对接的全新营销租赁合作模式。

高端化发展需要通过加强企业基础管理来实现，经过一年左右的调整，置业公司顺利完成了企业组织机构调整，建立了以总部管控模式为基础的组织架构。调整后，公司总部设七部一室，特别是创新性地成立运维管理部、品质管理部和综合管理部，城建大厦调整为项目部，在城建置业历史上都是首次。

“以前都是项目自己管自己，总部层面的统一管控力度不足，这样不仅不利于问题解决，还存在党风廉政风险点，机构调整后成立了总部管控部门，实现了垂直管理和效率最大化。”置业公司党委书记、董事长杨军说。

品质管理部的工作是制定服务标准，督促提升服务品质。大到企业的品牌铸造，小到一杯水的摆放和每一名保安的言谈举止，只要是企业服务品质的内容全部由这个部门制定完成。“这个部门是全新的，以前服务都是通过外出学习和经验积累，却很少总结提炼城建置业自身服务品牌的标准和意识，而这种意识培养是全员的责任，更是企业走高质量发展，打造高端物业资产管理品牌的必由之路。”置业公司总经理、党委副书记冯建军说。

苦练内功 提升企业管理软实力

组织架构的变化带来的不仅仅是名头更换的硬件变革，还需要企业苦练内功，持续提升内部管控能力的软实力，来实现企业服务集团发展、服务首都发展的重任。

2016年，城建置业持续完善企业的党委会、董事会、经理办公会决策程序，所有重大决策全部经过审核，为企业安全稳定发展打下了坚实的决策基础。并对《公司章程》进行了修订，明确党委研究讨论前置原则，确定了党组织在公司法人治理结构中的法定地位。

与此同时，企业出台了《招标管理办法》、《品质考核管理办法》、《资金管理办法》等三十多个加强总部管控，突出核心职能的系列文件规章制度，初步形成高端物业经营管理体系。

其中《内部人才市场管理办法》建立了绩效导向的企业文化和管理机制，利用激励杠杆撬动员工队伍活力。此外，公司聘用专业咨询单位对岗位编制、员工晋升通道设计、绩效考核优化三大课题提出系统性提升方案，开发置业公司中层领导力素质模型，依照模型建立标杆行为表现，通过综合能力测试、管理风格测试、情景模拟测试、360°行为评价、无领导小组讨论多种形式相结合，开展中层干部领导力测评，以报告形式分析中层干部队伍水平，并将测评报告公开，给每个中层管理干部发放了改进建议，在发现不足和短板的同时进行针对性调整。

内部挖潜的同时，置业公司创新人才聘用方式，通过与社会知名猎头公司合作引入社会成品人才三名。其中品质管理部和运维管理部负责人便是其中的两人。

此外，企业创新开展全员培训工作，利用周末时间进行专业培训，通过走出去参观学习，邀请知名大学教授进行专题培训，员工业务能力和综合素质得到提升。

加强业务学习的同时，置业公司不断强化党建引领。2017年6月，企业召开了党员大会，会议选举产生了公司新一届党的委员会和纪律检查委员会，并对公司未来三年的发展做出了重大战略部署。

党建工作助推企业文化建设。集团“创新、激情、诚信、担当、感恩”核心价值观在城建置业内化于心、外化于行，成为展现城建置业品牌形象和团队风采的核心文化力，取得了明显成效，集团上下反映良好，极大激励和促进了置业公司经营生产。全体员工形成了一种想干事、愿干事、遵章守制的积极向上的管理文化，凝聚力、向心力、战斗力进一步得到提升。

品质服务 实现企业新时代新转型

新时代赋予物业行业更多新内涵与新要求。相比传统的出租、保洁、维修等服务的物业传统模式，不同行业群体的服务标准和要求都有所不同。

物业服务只有真正做到以“业主需求为主导”，这个企业才算走向成熟，要尽可能地满足业主现实和潜在的服务需求，让每个入驻的企业和个人感到舒适方便。

中关村资本大厦的租户大多从事金融、投资等领域，置业公司便要求管理人员更加熟悉这些领域的知识，能与业主进行无障碍交流；而国家体育场的管理人员则需要对整个场所的设备设施及体育活动、演出等工作比较熟悉，这样才能在服务运动员、明星等群体做到有的放矢。

置业公司依托信息化管理为公司管理，全面提升了公司管理标准化、规范化和服务质量。公司将原有不同种类的服务卡统一升级为“一卡通”，持有此卡的客户可以在公司服务的不同物业项目消费，打通了“服务孤岛”。

置业公司引入物业管理信息系统，推广OA协同办公系统、开发了“乐帮手”物业管理APP、建立公司微信公众号，达到了标准化管理，推展了业务范围，实现了信息共享和远程办公，降低了管理成本，提高了协作效率。

此外，置业公司积极协助集团搭建了房屋土地信息管理平台，实现集团对自持型房屋土地资产透明化、集约化、标准化一杆到底式的管理模式。目前物业管理四格互联系统已经从东湖国际中心开始试点，通过互联网的应用，实现了项目各系统网格化管理，保修、巡更、工程及能源管理实时监控。

2017年，置业公司在集团产业链协同发展中收获成果，陆续接管了兄弟单位承建的中国国学中心、城市副中心A1、东湖国际项目，面积 共计46.5万平方米。截至目前，所有在管项目工程服务和对接情况良好。特别是中关村资本大厦探索出了新的营销模式，与海淀区金融办合作，陆续签约28家优质企业入驻，实现了开业当年出租率达80%的好成绩，也是公司立足服务金融科技类企业、服务政府，成功打造的第一个主题楼宇。

春种一粒粟，秋收万颗子。置业公司经营实现高效益，圆满完成了集团给企业“压舱石”的战略定位，为集团发展提供了稳定支持和保障。

近年来，置业公司先后荣获北京市“先进企业”、北京市“五一劳动奖状”、北京市“经济技术创新”集体、北京市先进集体、北京市“青年文明号”、全国安康杯等称号，连续８次被评为“首都文明单位”，城建大厦连续十一年被评为北京市“十大热租楼盘”。2017年，公司荣获物业服务最佳品质大奖，城建大厦和中关村资本大厦分别荣获最受欢迎写字楼和最具新时代形象写字楼大奖，成为地标性品牌。城建置业品牌影响力实现新提升。

下一步，置业公司要以对接城市副中心服务为引领，以品质建设为抓手，打造高端城建置业品牌。同时企业将利用城建大厦长期良好的租赁合同，积极探讨资产证券化之路，探讨将“重资产”持有转变成“轻资产”运营，利用资本杠杆来撬动更大规模的资产运营。