樊政宝，一个纯东北爷们，踏实有想法，仗义有梦想，从基层一步一个脚印走上项目经理的岗位，敢在艰难中求生存，敢在细微处争效益，更能从林林总总的表象中发现本质。

樊政宝任项目经理的赛升药业生产基地工程由9个单体建筑组成，于2015年在惨烈的市场竞争中取得，属于总价合同。进场后也不再进行工程量核对及调整，二次经营的空间非常小。想把工程干好，又期望一定的经济效益，难上加难。樊政宝在十六公司领导的启发下，选择在“劳务精细化管理”方面节流，决定实施班组制劳务用工模式。

当年创新劳务用工，在十六公司还属首例，无经验可循。樊政宝计划用创“长城杯”金奖促进工程质量，用创样板工地来保证安全，处处高标准，让尝到甜头的甲方领导从抵触到逐渐配合。

开工之初，在劳务方面他实行劳务队和分工种班组劳务两种模式，方便对比分析。9个单体建筑中，3号楼最特殊，为独立的框架结构，单层面积大，工程量占总体的一半。基础和结构施工工期跨越冬季，工效低、投入大。樊政宝果断将目光锁定在3号楼，力争过程管理取得成果。

经过深入的市场调查、摸底、考察等工作，最终以招标的方式确定了5个主要班组，并签定了《班组工资包干承包协议》，双方均按协议约定履行责任义务。

3号楼施工过程中，樊政宝无微不至到与工人同吃同住，管工人生活用品、工人生病治疗、工人急用钱等等。每天进行班前教育、开班组协调会，细致安排各工序交插时间、交插程序，把每个班组捏合到一起，形成畅通的流水作业，做到向管理要效益。日复一日，樊政宝带领项目管理人员及时调整工作方式，从而达到降低成本的预期目标。

与此同时，技术出身的樊政宝利用BIM技术手段管理项目，在技术创新的同时还节约了成本。在他的谋划下，BIM技术主要应用在两个方面。首先是在图纸会审阶段，利用BIM技术找出各专业的碰撞点和不合理处，压缩后期水电安装的工期。在钢筋翻样时，利用BIM技术结合传统手工翻样，对比选出最优下料方案，改变主要依赖劳务的方式。

在降低项目成本的同时，樊政宝不忘及时总结BIM技术实践经验，进行分享推广，为BIM技术在公司成功应用贡献出自己的力量。该项目在樊政宝一步步组织策划下，通过了结构“长城杯”金杯验收、北京市绿色安全样板工地验收。

以小见大，放眼整个团队管理模式，樊政宝围绕“抓骨干、炼队伍、强凝聚力”展开管理工作，他要求员工要持有岗位证书，一人多岗，保证项目岗位齐全，也培养了复合型人才。饭后半小时，他组织全体人员集中学习工程文件标准和项目合同。

理论知识做得好，实践活动也不落，樊政宝鼓励职工参加诗歌朗诵、友谊篮球赛、玻璃吊桥冒险等团建活动，既缓解了工作压力又能增进感情，团队温暖之情溢于言表。