在“互联网+”大潮席卷而来的今天，一家传统建筑施工企业的管理能力距离世界500强距离有多远？

财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团中兴起与推广。建筑工程总承包部建立共享中心，将全国各地项目的会计账务处理工作集中，通过“前端管理+后端业务”模式，实现管理会计、财务会计有效分离，达到规模效应，降低运营成本，提高工作效率，提升了建筑部管控能力和服务水平。

创新驱动 带来财务革命

2018年12月26日，经过前期深入调研和精心准备，筹备近一年的建筑部财务共享服务中心在集团、建筑部两级领导的共同见证下，掀起了红盖头。

财务共享服务中心的成立，是落实集团战略部署的工作要求，也是建筑部深化改革、创新管理的内在需求。建筑部总经理张锁全在成立仪式上说，“共享是核心，服务是目标，中心是载体。”

信息技术使财务工作突破时空限制，办公形式已不是共享中心重点。建筑部总会计师王晶介绍，“共享中心通过管理创新、技术创新、组织创新，进一步提升了管控能力和服务水平。”建筑部财务系统充分汲取国内外成功经验，结合企业自身实际，编制出《大型建筑企业提高集团管控能力的财务共享中心建设》等一系列财务共享服务中心运行管理规章，为总承包部共享中心建设提供了样本。集团i城建信息化系统通过技术创新，促进实现业财税一体化建设，为中心建设提供了平台。管理创新和技术创新共同促进中心建设，正可谓是传统财务管理到现代财务管理的“工业革命”。

劳动竞赛 开创业界先河

怎样尽快实现新管理、新技术应用，高效组织财务管理工作？劳动竞赛机制给出了答案。

组织财务系统劳动竞赛，当这个开先河的命题被提出时，出乎所有人的意料。设置世园会、高山滑雪中心、城市副中心等51支项目参赛组，在建筑部财务系统和工会系统的全力配合下，迅速拉开这场别开生面的劳动竞赛帷幕。

劳动竞赛的目标不仅仅是加速完成工作任务，更重要的是通过竞赛发现问题，完善体制建设。竞赛中各项目团队和共享中心同台竞技，既加强了业务沟通，也增进了工作互信，相辅相成的工作关系成为促进业财税融合的重要基础，让“财务不了解业务，业务不知道财务”这项企业发展中长期存在的难题得到有效解决。

劳动竞赛同样推动了工作组织载体的不断创新，王晶青年突击队成为共享中心攻坚克难阶段的冲锋队和开路先锋。60天时间内，突击队员们促进核算达标项目76个，累计回收工程款9.17亿元，支付工程款项3191笔，费用报销1581笔，开具增值税发票391张，采集发票10537张，认证专票5693张，账务处理18319笔，凭证归档670本，各项数据均创历史新高。

成果转化 促进提质增效

建筑部财务共享服务中心成立至今，已经11个月了。共享中心加速内外磨合，实现了线上业务“简单更便捷，复杂更严谨”的工作要求，发挥出信息系统运行优势；线下业务“集中的更高效，分散的更规范”，发挥出工作组织的灵活优势。现在，建筑部财务系统已彻底告别了基层单位人员冗余独自为战、总部机关琐事繁杂疲于统筹的传统财务模式，12名主任会计师在中心统一协调下，初步实现了非现场办公的业财一体化目标，对建筑部所属70余个项目经理部的财务工作做到了精准管理和有序推进。

“要结合建筑部不同时期的管理特点和难点做好总结，通过强化管理促进提升，实现各系统有机融合，使其成为可推广的建筑部特色品牌。”在劳动竞赛总结表彰大会上，张锁全对财务共享服务中心的未来提出了具体要求。

总结的目地在于转化，推广的目地在于运用。把建筑部在财务共享服务领域的成果有效转化好，形成集团强化企业品牌、提升市场影响的核心竞争力之一，这正是集团为建筑部提出的希望。

带着这样的初心和使命，建筑部在实践中不断完善财务共享服务的制度建设，并将成功经验进一步形成论文。他们编写的《大型建筑企业提高集团管控能力的财务共享中心建设》入选第二十五届全国企业管理现代化创新成果奖。

实施财务共享服务中心可以帮助企业重新审视和再造财务流程，它带来的不仅是成本上的节约，更是实现企业高质量发展的定心丸和压舱石。获奖不是目的更不是终点，为了打造国内一流城市综合服务商这个共同的目标，建筑部有信心也有能力在这条探索之路上行稳致远。