2012年10月10日，集团走出了优化结构、战略转型升级的重要一步，轨道交通建设业务从土木工程总承包部剥离，单独成列，为之后轨道部并入设计研究总院，打造第二个上市公司提前谋篇布局。

宏观战略调整所产生的震动在土木部泛起阵阵波澜，主业剥离、人员一分为二、两亿固定资产划走、市场前景不明、所剩余工程利润过低，一波接一波的涟漪将疑惑汇集成难以穿透的迷雾，土木部的似乎陷入困境。

然而，阵痛之后的土木部，一年之内释放出惊人的“破冰能量”。土木部主动求变，拓展专业化营销，细化区域营销，优化核心竞争力，提升标准化管理水平，用开拓创新之手拨开迷雾，创造出11个月市场营销突破一百亿元的业绩。

困境求变 创新营销思路

一年前，土木部成功剥离轨道交通建设业务的时候，集团公司总经理陈代华这样评价：“这是土木工程总承包部为集团做出的巨大贡献”！

然而，核心业务的转移带走了大量骨干技术人员和精干管理人员，人员结构严重老化，50岁以上人员占全体员工的54%，而剩余的工程项目利润率偏低。市场前景的迷茫，令不少职工产生了思想波动，士气一度低落。受此影响，去年最后两个月，土木部的营销工作近乎停滞。

变革总会引起短暂的不适应，关键是在转型中解放思维、优化结构、升级管理方式。

突破困境必须破解难题，“除了轨道交通业务，我们还有没有能力打造新的核心竞争力”？土木工程总承包部领导班子定下心来，开始研究市场和分析形势，确立了依据市场规律来科学定位发展的思路。

土木部经理刘月明的访谈文章《突出专业化优势向百亿目标奋进》提出土木部要将市政、高速公路、文化体育场馆、水务工程打造为新的核心竞争力，逐步确立专业化优势，努力掌握市场主动权。

明确了目标，领导班子和全体员工在实践与探讨中逐渐形成共识，“标准化、规范化、系统化、成本化、效益化”的管理思路被全体干部职工熟知并接受。班子成员分别针对自己所负责的系统专业和岗位进行重新布局和大胆创新，激发出每一名员工的创造力和执行力，用创新开拓市场，向管理争取效益，以更精、更细的要求推动管理水平再上新台阶。

集中火力“开源”，确立全员营销方略。主要领导全盘统筹，班子成员共同谋划，营销系统及时调整营销战略，细化了集团新的《市场营销管理办法》，出台了《工程项目投标实施细则》，创造性地实施系统与项目联动配合的营销模式。

新的营销模式明确总部营销主要负责开拓新区域市场，运作大型公建、大型市政基础设施工程项目等高端项目；区域分公司和专业化项目部主要负责承揽项目后续工程及区域市场和专业范围的工程项目，并将年度营销指标的完成情况纳入为对分公司和专业项目部的一项重要考核指标，由此形成一整套行之有效的激励和约束机制。

适应市场规律的营销思维，在一年来的市场营销工作中得到了良好的实践，土木部职工中逐渐认识到工程承包高端化的进程，好的营销思路就是正确行动的先导。在实践中，土木部员工将营销意识贯穿整体管理的全过程，经营、技术、生产等各项工作同样要紧盯市场，根据市场导向调整思路、制定对策，以全员营销转变管理思维，提升管理水平。

专业突破 强化营销深度

与集团新的发展战略相配套的土木部新的发展定位，为开拓市场带来了新的发展契机。在国家城镇化战略发展中，各地基础设施建设进入到新一轮大发展。土木部迎势而上，主动出击，重点突破。

在专业化的发展框架下，土木部营销系统发挥优势专业市场，研究地方基础设施建设需要，融合自身在资金和人力方面的优势，加大市政基础设施工程拓展力度。

在山西吕梁一地成功承揽了吕梁大道工程、吕梁新城八条街道路工程、吕梁新城北川河治理工程等25.5亿元项目，在太原中标太茅路改造工程及太原市汾西路道路电力工程2.5亿元项目，在北京中标怀柔雁栖湖南环路工程，造价4亿元。

如果说发挥市政建设专业优势，重点承揽基础设施建设任务夯实了土木部核心主业，那么开拓具有先导性意义的环保水务市场，则强化了土木部市场营销的深度，为打造百亿事业部奠定了坚实的基础。

早在两年前，土木部就运用合作管理模式承揽了酒仙桥污水处理厂工程，时任土木部安全生产部部长的刘奎生担任项目经理。在这个仅有1.2亿元施工产值的工程建设中，刘奎生团队以优异的管理表现，圆满完成工程施工，在水务市场打响了北京城建名声。

党的“十八大”报告中明确提出大力推进生态文明建设，要求推进水循环利用，建设节水型社会，环保产业成为极具导向性的新兴产业。在这个大背景下，土木部敏锐地把握住良机，将营销之手“伸进”水务市场。今年3月，土木部成立了水务工程部，用以稳固和扩大再生水处理工程建设市场，超前思维和果断行动使水务工程迅速成长为新的经济增长点和市场营销大户。

两年前在酒仙桥污水处理厂施工的优异表现，让土木部拓展水务市场的战略进展迅速。今年，从合同额5亿元的莲花池桥区积水改造工程到合同额4亿元的小红门再生水厂一期、二期工程，又接二连三成功承揽了中心城区排水管网改造一期工程第二标段、清河北岸南马坊西路至北苑东路污水截流管线工程，合同额达到2亿元。

有目共睹的良好施工表现，使业主又将29个桥区改造水池将近15亿元的任务交给了土木部。随着水务工程的施工经验日益娴熟，土木部与二级公司合作承揽了城子水厂改扩建1亿元的工程，与合作方合作成功承揽合同额达6亿元的烟台套子湾污水处理厂二期工程代建项目。此外，北苑再生水厂工程10亿元、新建郑王坟再生水厂工程25亿元的工程任务已经落定。后期跟踪的还有北苑管网管线工程、定福庄再生水厂工程、昌平管线到平安大道管线改造等工程。在市场的带动下，水务部日益壮大，项目管理人员达72人，土木部专业特色进一步凸显。

区域整合 拓展营销广度

市政专业化工程建设的不断突破，使土木部有了向更广的维度拓展市场营销的能力和实力。土木部经理刘月明明确提出，营销工作原则上要以北京市场为中心、以周边500公里范围为半径拓展市场，从而以地域优势提高管理能效和管理能力，拓展盈利空间，稳定员工收入，解决员工的后方需求，并借此提供更大的发展平台。在这一思路指引下，土木部市场营销份额划分按照北京和外埠各占一半的份额进行运作和实操。

经过一年的努力，以土木部建筑工程部为房建市场龙头的专业项目部成功承揽了北京地铁8号线平西府车辆段上盖综合开发工程、A-1号、7号、8号、9号住宅楼等6项昌平区东小口镇住宅混合公建用地配建公共租赁住房工程、海淀区玉渊潭乡F1住宅混合公建、F3公建混合住宅五标段，合同额共计11亿元。

在山东市场，以济宁分公司为代表，继济宁文化体育中心、济宁游泳馆之后，又成功承揽第二十三届省运会水上运动基地及飞碟靶场共4亿元工程。在山东德州市，中标德州市公安局民警实战训练基地、车辆检测线、驾驶员考试中心、德州市应急联动处置中心项目，合同额高达12亿元。在西安承揽了西安沣东国际车城回迁房一期7亿元工程。同时与二级公司合作承揽了晋城市文化艺术中心建设项目基础工程、北京市朝阳区第二社会福中心工程，两项工程造价共3亿元。

公建市场成为土木部发展的强力支撑，实现了土木部在专业化引领下多元发展的良好局面。

精细管理 提升发展质量

全年营销超过百亿元只是起点，对此，土木部领导有着清醒的认识。工程承包高端化需要不断创新营销思路，开拓营销市场，但核心是在高端化进程中，推进工程管理水平的提升，以高效率创造好效益。

正是在这一思维的引导下，土木部在构建起多层次、专业化营销格局的同时，自始至终致力于打造市政、高速道路、文化体育场馆、水务等市政基础设施建设的核心竞争力，统筹策划，整体布局，牢固树立进取意识、机遇意识、责任意识，大胆探索，锐意创新，以实施“标准化”管理为突破口，形成与之配套的经营、生产、技术、干部管理的工作机制，夯实管理基础，为有质量的持续稳定发展提供强有力的支撑。

2013年是土木部变革之年，在困境中勇于创新，敢于突破，贵于行动，市场营销中取得了不俗的成绩。但是，未来发展之路任重道远，营销的突破只是长征中的一小步，如何在营销划定的框架内切实干好在手工程，以实力赢得和站稳更广阔的市场，才是一个“百亿”事业部所应具备的素质。因此，营销“过百亿”后，土木部要走的路更长，产值“过百亿”正是下一个目标。