聚焦热点 聚力焦点 解决难点
推进企业全面可持续发展
——集团公司总经理 郭延红
（根据录音整理 未经本人审阅）

同志们：
经过研讨会一天多来的共同学习交流，一方面让我们充分认识到集团所取得的成绩：2015年，我们全面超额完成各项经济指标，“十二五”完满收官。尤其是我们的总资产和合同额双达千亿，我们开始进入千亿级企业序列；另一方面，我们也在一起畅想集团“十三五”规划，这都充分体现出我们集团昂扬向上的精神面貌。跟大家一起感受这样的成绩我觉得特别幸福，特别荣耀。
研讨中，对于“十三五”的发展，大家提出很多热点、焦点，难点。作为总经理，我的职责就是要能够聚焦热点，聚力焦点，解决难点。我来到城建集团不到两个月，结合我这段时间在集团的调研了解，结合在这次会上跟大家的交流，我想谈一些自己的一些思考和观点，作为一个交流发言与大家共同探讨。
一、 企业未来发展需要创新
（一） 要分析研判并掌握国家经济发展大环境
从国家来说，十八届五中全会提出了五大发展理念：创新、协调、绿色、开放、共享；中央2016年经济工作会提出重点是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短版；中央城市工作会议提出，未来我们要建设“绿色、人文、智慧”的宜居城市的理念；从北京市来说，市第十一次党代会上提出，必须坚持首都城市战略定位，全力推动京津冀协同发展，持续推进交通、生态、产业三个重点领域。这就是我们面临的从中央到北京市“十三五”期间大的经济环境。
从我们集团来说，“十三五”期间，我们定位于“国内领先的城市建设综合服务商”，不是建筑商、承包商，而是服务商。我们要致力于“做强总部，做大资本，推进产业链协同发展，构建千亿级企业集团”。今天上午的交流发言中，大家也是在围绕着如何贯彻落实这四句话。比如，目前建筑市场上，楼堂馆所逐渐减少，基础设施建设占比增大，城镇化建设、棚户区改造等成为重点，大家都感受到了市场的变化，确定了我们未来面临的是一种新常态，完全依靠传统的市场营销模式显然是不行的。面临新常态，我们就有机遇，有挑战，而面对机遇和挑战只有一条就是创新。
刚才听五个组的汇报发言，大家也都在说创新，比如大家就积极参与PPP等新兴市场商业模式等提出了很多好的建议。也有人在问是不是都可以去做PPP。我个人观点，投资还是在集团，集团是投资主体。其实，我们所有的市场信息都是靠大家获得的，事业部、二级企业都是实施主体。这说明，创新发展已成为最具有群众性基础的一个基本面。
（二） 对创新发展的几点思考
坚持居危思变。居安思危，是要求我们不要安于现状，在日子好过的时候一定要考虑到未来。而对一个企业来说，当你因为感觉到现在很安全，很安逸而停滞的时候，那么按照现在的发展速度和变革模式，你有可能很快就面临着灭顶之灾，可能在一日之间被收购、兼并或重组。所谓“居危思变”就是对此而言。“危”就是新常态，“变”就是创新。所以我们时时刻刻要“居危思变”。也就是说，我们现在生存于这种新常态下，我们要思考创新型、与之相适应的新的发展模式。
坚持市场导向。作为一个企业，我们就生存在这个市场上，就要在这个市场中去发展，市场有市场的规律，我们没有改变它的能力，只有适应它的资格，所谓适者生存。因此，从企业的角度来说，所有的资源配置，都应该以市场为导向。
坚持跨界思维。新常态下，跨界合作是非常必要的。比如我们大家都在热议的PPP项目。如果只是同行业内的企业联合起来，可能还不具备足够的竞争能力。PPP首先是一个投资的概念，金融的概念，我们要合作的是有社会资本，也有具有相应资质的施工企业，那么这两个主体的联合就是跨界。而在这种新模式下，首先要做到在本行业内领先，我们才具备与相关行业内的领军企业去合作的能力。就像人与人之间相处，彼此要有价值，有贡献，强者永远与强者联合。其实在资本市场上，最受追崇的应该也是实业加资本。国家经济五大发展理念中提出要实现共享发展，开放发展，我想，也是基于这种新的经济发展要求所提出来的。作为企业一定要去响应这种要求，以跨界思维模式来促增量，这可能是支撑未来我们增量快速发展的一个非常重要的保障。
明确服务商定位。“十三五”期间，我们的定位是“国内领先的城市建设的综合服务商”。作为综合服务商，工程施工仍是我们的核心与基础。在这个基础上，要用我们的全产业链为客户提供一揽子的服务。这意味着一方面，我们要做到客户需要什么我们提供什么，另一方面，要能开发出客户的潜在需求，以实现我们的价值。比如，在施工中，要有服务意识，就是说要学会换位思考，站在业主的角度想问题，为他提供更多前瞻性的、前置的前移的服务，或者替他挖掘潜在的服务需求，这也是我们获取利益的最好的商业模式。
二、 关于六大产业发展
（一） 工程承包
关于工程承包板块，我想强调两点，一是抢市场，二是精细化管理，或者叫成本管理。工程承包的重点是市场营销。
首先是市场营销体系的建立。如果没有科学、合理的市场营销体系，我们的百亿区域市场集群、百亿企业集群根本做不到，也不可能实现千亿级企业集团的目标。
建立市场营销体系的目的首先是收集信息，这些收集的信息要有一个基本的量，要有基本的分析处理，才可能得到一个好的结果。市场营销体系的建立是我们获取足够信息量的平台，在这个平台上，我们还要通过多种科学的工具来分析处理基本的信息，并依据信息分析的处理结果，制定最佳项目策划。整个体系需要团队来做，而不是领导来做，这个专业的团队依靠专业科学的模板来评价信息，而不是靠哪个人来完成。这个过程中，需要人去做的事情就是收集原始真实、够一定数量级的资料和信息，以此保证信息决策的科学性。
项目的策划同样关键，从一个市场信息，到最后项目的投标，整个实施全过程如果没有一个整体的策划，肯定不会有好的结果。
其次，营销中，我们要提倡二次经营。现在我们都在讲大客户，集团层面的大客户一定是高精尖的。对于集团各单位来说，现在在施项目的业主就是客户，把这个客户培养成能够长期合作的大客户，就是二次经营的关键。今后，可以考虑通过考核等措施，使培养大客户成为大家的自觉，使之真正在各单位落地。
目前，我们强调的是大客户、大区域、大项目。其中，“大客户”的维护主体，即管理主体要分层处理，集团、各事业部、二级公司按照一定的标准各司其职，而且必须要有服务的主体一定要分工明确，责任到“人”，并要纳入考核。“大区域”一定要实体化。目前，我们已经有百亿级的区域市场，甚至有的一个企业在一个市场上都有几十亿，打下了很好的基础，下一步我们要思考如何才能做得更深、更精，要把集团的产业链都带进去，从商业模式上去提升？这将是我们下一步要关注的重点。
集团在“十三五”规划里提出了6+1，这1就是国际业务。国际部首先是集团从国内走向海外的一个集合平台，或者说是集团在海外营销的一个触角，这就是它的定位。在规划里，我们对国际部的描述是打造千亿元企业的一个支撑。在集团工程结构比例上，占比多少才能称为支撑？前些日子，我们接待中国对外承包商会的会长，他给了一个概念，所有号称国际型的跨国企业，在我们这个行业内前500强，有30%是境外工程。对此，我们要有清醒的认识。
其次，国际部的使命和职责是引领集团的产业链走出国门。比如马尔代夫机场项目，不是我们给国际部提要求，国际部提需求这么简单，我们是以国际部牵头，作为集团国外的实施主体，重点负责商务和国际风险防范。在项目实施之前，国际部就是集团国际市场营销的一个触角，重要职责就是储备海外的高端合作伙伴。我觉得这是国际部的第二个定位。
第三，集团的国际业务要实现高端起步、稳健推进。这就要求我们结合集团整体优势，在境外做一些标志性的工程、有影响力的工程，把城建集团这面旗帜竖起来，然后稳健推进。所谓稳健，就是讲风险，开拓海外业务我们要将风险防范放在第一位。
（二）地产开发
围绕“保存量促增量”这个中心，房地产板块要积极转换思维，拓展服务领域，创新服务内容，实现可持续的健康发展。
首先房地产板块的定位是引领人们的生活方式，提供业主幸福的生活品质。地产开发商不仅是卖商品房这样的一个产品，还应该提供一种幸福的生活方式。我们提供给业主的住房和小区环境是不是高品质，是不是提供了幸福的生活？提供高品质的小区、幸福的生活，就是最关键的定位，把这个定位定准了，我们的服务价值链就会更长。从卖房子，到卖环境，再到卖幸福，这是价值链的延伸。卖房子卖的是硬实力，卖环境和幸福的生活是软实力，我们有硬实力，更有绿色可持续发展的软实力，这样我们的房地产板块才能真正做到引领人们的生活方式，给业主提供幸福的生活。
其次是创新二次商业开发思维，拓展服务领域，深挖商业价值。建成小区，业主入住后，社区的运营还有商业价值可挖掘，我们要继续努力挖掘出富有特色的商业价值。业主的期待与要求，正是我们已经形成的社区的经营方向。因此，我们所开发的小区的配套商业的深度运营、商业挖潜将是未来一块稳定的利润来源。这个过程中，我们一定要联合强有力的战略合作伙伴，把社区二次经营做好、做优。现在的大型商城里面，最多的是餐饮，其次是影城，然后是教育，传统商业在网络商业冲击下逐渐没落，大型商城的商业需要靠餐饮、影城和教育以服务为主的行业还维持和发展。如今的商业领域，低端已经被网购所占据，在大环境影响下，人们不再追求高端的消费，人们的需求日益返璞归真，更关心对自身生活品质的提升。步行15分钟，开车30分钟的生活圈子，正是房地产板块要分析研究并挖掘潜力的区域。
第三，通过BOT等模式，构建生态卫生的小区环境，给业主提供绿色环保的生活品质。社区的配套齐全了，商业完善了，还有一个卫生环保的问题，这也是业主关心的重点问题。那天北京环卫集团跟我们交流时说，能不能把开发的小区的保洁全给他们。北京环卫集团做社区生活垃圾的有序分类收集，这是他们的强项，我们做不到。环卫集团希望从垃圾产生源开始管理，一直到垃圾的循环利用，十公司就做了环卫集团循环经济生活垃圾发电的一个工程。与专业公司合作，通过BOT运作模式创新社区运营方式，这也是一种趋势。
第四，通过战略合作，进军新的地产开发领域，做好增量。拓展产业地产，是做增量的重要方式。华谊兄弟公司从拍《非诚勿扰》中得到了启发，开始自己做实景，自己做影视地产，自己来运营。目前他们在全国不少地方开始做影视地产，比如在杭州就与当地最强有地产商合作，做了一个杭州印象。我们同样可以采取这种方式，在北京或者其他区域做影视地产。
养老地产、交通地产、文化地产也是做增量的地产方向。交通地产我们一定要重点关注，因为我们有设计发展集团，拥有国内领先的地铁上盖开发等交通枢纽一体化设计、施工和运营实力。古都风貌保护区的改造升级为我们进入文化产业打开的窗口，我们可以通过自身的园林古建设计、施工能力的技术实力进入这一新的业态。
在北京市十一届九次全会上，郭金龙书记的讲话引导房地产与非首都功能疏解结合起来，这是我们房地产发展的重点方向。棚户区改造、城乡结合部治理、新型城镇化建设，都为房地产产业转方式、稳增长提供了契机和发展机遇，可以说房地产行业还有非常广阔的前景。
（三）城轨建设
“十三五”期间，在相当大的市场范围内，设计发展集团可能要作为集团整个产业链的引领单位，或者引领板块。我觉得这既是责任，也是发展环境的要求。目前我们的市场更多的是在基础设施方面，就产业协同来说，将轨道跟房地产加起来，可能就可以做交通地产，将轨道跟市政或其它施工项目加起来，可能就可以做PPP项目。所以我觉得设计发展集团要有这种责任意识、使命意识。
安庆PPP项目是集团落地的第一个PPP项目，就是由设计发展集团主导的。上个月，董事长带队，集团公司整个班子都到安庆一线调研。我们要求，设计发展集团要出台集团层面的关于PPP的工作实施手册，因为现在这方面的人才比较匮乏，我们要通过安庆项目的实际操作，固化经验，储备人才。
（三） 园林绿化
上个月，我到园林绿化集团调研，发现从花盆到花坛，从造型到造景，我们园林绿化集团都能做。就集团园林绿化产业来说，目前我们拥有完整的产业链，这在北京乃至全国，可能没有一家企业，能从硬件、业绩、科研实力，包括古建配套方面，能够跟我们媲美。但是唯独缺少一个良好的商业模式，这其中确实有一个转型的过程。 “十三五”期间，我们要把园林绿化集团打造成第三个上市公司，就必须要弄清园林产业的服务对象和商业模式。现在我们提供的是绿色环境，更希望未来能落脚到提供绿色服务的理念上来。
园林绿化是集团产业链上的重要一环。首先园林绿化为我们原有的产业链增加了一抹绿色，在集团投融资、规划、建设、运营一体化的基础上，这抹绿色进一步提升了集团全产业链的附加值；其次，园林绿化产业营造的是绿色的环境，怎样在营造绿色环境的同时，把我们的其他产业链带进去，使各产业各有各的主动，各有各的侧重，也是我们努力的方向；第三，在集团的产业链上，我们有资本优势、科技优势、信息化优势，再加上这个绿色优势，我们的产业链就是绿色的，是可持续发展的。我们集团现在拥有的这种优势，是许多其他企业无法抗衡的。园林绿化集团，也包括集团其它产业、企业，都要找准自已在集团的定位，积极发挥自已的优势，主动作为，共同为集团发展做贡献。
园林绿化产业的服务载体也很丰富。首先，我们既可以做相对简单的设计、建造类的传统项目，未来也可以做BOT、做PPP项目。比如青岛的海军花园，能不能够让我们园林绿化集团牵头，和其他板块一起来做这个PPP，这样我们的其他产业，甚至我们的房地产都可以跟进去。我觉得这是一个可以尝试的服务载体。其次就是产业园，我们在顺义有，现在在小汤山也准备要做。第三就是旗舰店的模式。现在，我们大多数服务对象是政府、法人，却忽略了自然人。大家都去过宜家，我特别希望以后可以走出去，从北京到全国，建立类似于宜家模式的绿色旗舰店，服务对象可以是法人，更多的可以服务于自然人，这个市场无限大。最终，我们的目标是上市，那么，我们服务方向一定是生态治理，成为绿色生态的综合服务商。
（五）物业经营
城建大厦、基业大厦、科技大厦、东湖国际中心等加起来有50万平方米的高端持有型物业，在“十三五”期间，我们还可以通过努力，向一百万平方米目标前进。高端持有型物业不仅是集团未来一个稳定的利润来源，还是非常好的固定资产证券化的基础。比如城建大厦，有非常好的租赁合同，就能实现租赁合同的变现，就能实现一个非常好的固定资产证券化。集团几个大厦都将在“十三五”中后期开始运营，我们一定要研究好2017年至2020年之间，这些陆续运营的持有型物业的定位，定位必须与运营的时间和所在地的经济特点结合起来。比如，基业大厦的建设定位就符合海淀区区域定位和创新理念，得到了海淀区政府的大力支持。
经营模式转变是持有型物业升级换代的关键，传统经营模式，要么是卖掉，要么是出租。我们肯定是以租为主，可以整租，也可以散租。散租，以前是划上单元去租，但现在在海淀区和朝阳区出现了新的散租方式，这种开放式的办公空间，就是以一个办公空间一天或者一小时来付费的。海淀区的创客空间，就是这种模式，所以从未来发展来看，我们持有型物业的经营模式，也应该多样化。
另外，我们的持有型物业一定要体现绿色智慧理念，要根据物业的实际情况，及时对物业进行绿色升级，能源升级，保持物业的高品质。
（六）投资融资
在资本市场上，借助“北京城建”这个资本平台，这些年来我们在市值管理上做的还是很好的，包括设计发展集团，包括市场融资等方面做的都很好。未来，我们要多关注“十三五”期间的国有企业混合所有制改革。国有企业混合所有制改革的最佳模式，就是利用上市公司的平台，把产业链上下游的资产植入，或者把同质化资产植入，资本市场与国有企业混合所有制改革相结合，这可能是“十三五”的一个重点。同时，我们要利用好国有企业混合所有制改革的这一轮热潮，把握机遇，研究在适当的时机，锁定目标公司、目标企业，利用上市公司的优势进行收购、兼并。比如，我们的园林绿化就可以借势在资本市场有所建树。
四、 整合管理 创新发展
新常态下，我们面临着巨大的发展机遇和挑战。如何抓住机遇，迎接挑战，实现创新发展？我想，思想上的创新，管理上的创新是必不可少的。以创新驱动为引领，进一步打开思路，谋划前瞻性、科学性、系统性发展，将是我们努力的方向。
（一）关于绿色低碳、智慧、可持续发展
集团十三五时期的定位，叫国内领先的城市建设综合服务商，其中建设这个概念，广义来说应该含着运营，从我们的出身来讲，我们从造单栋的房子到造城，从未来政府对城市管理的要求来讲，比如数字北京，大家都不陌生，提了最少5年了，城市怎么运营管理，如何达到精细化的运营管理，科学化的管理，靠什么，就靠数字。
城市建好后，数字都在设计者、建设者手里，也就是在我们手里，我们手里拥有从设计规划的图纸，到我们建造的整个过程的整套数据，如果我们把所有的数据储存下来，形成大数据，我们就成为有国字号背景的大数据持有者。未来政府对于城市的运营管理，肯定会采取购买服务的方式，我们就是提供购买服务的最好对象。住建部易军副部长说过一句话：“谁手里握有数据，谁才有话语权。”因此我们在建设城市过程中，必须高度重视数据的积累和大数据库的建立。
传统的城市规划没有智慧指标和绿色指标，而智慧城建不仅包含智慧指标还有明确的绿色指标。在今后的城市区域建设中，我们在传统的城市区域规划之外，利用园林绿化生态服务这种商业服务模式，来做区域规划的绿色规划，我们就占领了区域市场的制高点，同时为集团产业链协同发展创造了市场先机。
在绿色低碳的智慧城市建设方面，集团也有产业链聚合优势，我们的工程承包、地产开发、设计咨询、园林绿化，还有置地和置业，共同形成了集团在绿色低碳、智慧城市建设中的比较优势。我们掌握大数据、拥有建设智慧城市的全产业链优势，完全具备成为政府购买城市运营管理外包商的实力。
（二）要提高精细化管理水平
2016年是“十三五”规划的开启年，我们管理的主线是内控。内控就是规矩，企业的最大的法是公司法，公司章程，接下来一个层面是各项规章制度。内控是对我们制度的梳理，其表现形式是标准化，管理平台是信息化。其中，最关键的就是制度的建立，工作流程的梳理。我们要懂规矩，按照规矩去做事。就是说我们的个人经验要团队化、团队经验要公司化、公司经验要集团化。我去的项目，到目前为止都是非常好的项目。不是所有的项目，都能达到这样好的水准？所以一定要通过标准化来解决我们管理水平参差不齐的问题，要达到较高的平均管理水准。
我们还可以通过信息化解决整改当中的问题。比如集采平台的建立等，都需要通过工作流程，通过信息化的手段去约束。在这个过程中，管理不断优化，不断再造，最终通过标准化的管理解决问题，促进发展。
对于管理，我想再次强调必须向管理要效益，尤其是我们施工板块的管理。这句话说了十年以上了，我刚才说要以市场为导向，我们可以适应市场但不能左右市场，我们唯一能自己把控的就是我们的成本管理，所以我们要向成本管理要效益，向成本管理要市场。此外，管理是方方面面的，缺一不可，质量、安全、行政、维稳管理等等，都要得到有效提升，这些都是我们企业的生命线，大家一定要高度重视，警钟长鸣，全力做好各项管理工作，从而促进企业健康发展。
（三）关于人力资源管理
人力资源管理首先离不开人，作为领导，一定要有这种使命感、责任感，善于发现人才，管理人才。
其次人力资源的管理范围上要有所拓宽，管理范围不仅包括自有员工，还应该包括我们使用的劳务工人。外施队伍可以说是我们的产业工人，我们与产业工人缺一不可，密不可分。因此，人力资源管理要延伸扩容，把产业工人群体纳入进来。
第三要打通人才成长多通道。传统的人才成长单通道体系是金字塔式的，塔尖只有一个人，千军万马在下面走，不少人走到半山腰，自我评价没有机会往外走了，就会选择离开。这些离开的人未来很可能出现在我们谈判桌的对面，来的时候需要我们的培养，走了后成为竞争对手。今年，我们一定要在人才多通道上下功夫，建立完善配套的激励机身、约束机制。我们的安全系统、党务系统等都要在2016年打通人才多通道。