2011年12月28日，建管公司四中心领导将北京城建集团有限责任公司获得的北京地铁7号线2011年度优胜单位牌匾颁发给了7号线一标项目经理李润军。这标志着土木工程总承包部北京地铁7号线一标项目部在领先半步、竞争第一的指导思想下，经过一年来全体员工的努力，脱胎换骨、梦想成真。

推动7号线一标一年来创优的力量主要来源于三个方面，即思考力、决策力、执行力。

党政合一谋划项目管理出路，用思考力谋划项目管理出路和工程管理的总体筹划。

确定以创先争优活动参与项目管理和施工生产工作思路。项目部认真谋划项目管理，制定明确目标、创新载体、围绕生产、服务大局、领先半步、竞争第一的指导思想，开展创先争优活动，要求干部员工敢于承担责任、敢于承认错误、敢于不卑不亢、敢于竞争第一。根据工程管理中的难点和症结，领导班子成员带头到现场解决实际问题，使工程管理出现明显变化。

确定以劳动竞赛载体推动项目管理和生产经营工作思路。在集团开展的地铁劳动竞赛中，项目确定的思路是：第二季度以保开工为主要工作目标誓夺前三名；第三季度以夯实基础管理争7号线全线前三名，从而获得劳动竞赛加分权。第四季度以争创北京市文明样板工地获得全年的劳动竞赛好成绩。从现在的结果看，当初是这样设计的，也是这样实现的。

发挥各种活动的融合作用，消除误解，促进感情。“尊重”使人让三分。用立竿见影的成绩、互动的业务帮扶、篮球等体育活动融合业主领导、部门负责人、普通工作人员的感情，创造融会贯通的工作氛围，也给项目第三季度取得好成绩打下了基础。
发挥知识型管理干部优势谋划工程工筹。按照提前一年通车目标去统筹工程施工，制定两年完成结构工程目标，细化分解阶段性目标；发挥博士经理、博士总工优势，在技术管理中，着重优化技术方案管理，有利于经营工作。

发挥经验型管理干部优势加强基础管理。根据项目阶段性施工特点和老同志的经验，把管理重点放在不同的时间段上，集中精力解决急、难、热、重问题。不但及时解决问题，还能影响年轻人。

用决策力确定达到目标的方式方法和最优方案。

决定用十一项活动贯穿项目管理效果好。在创先争优活动中，党支部丰富了活动载体，以“劳动竞赛”活动保证工期节点和安全质量经营等工作；以“业务系统争红旗”活动保每个月的劳动竞赛业务系统第一；以“夯基础 找亮点”活动完善规范内业资料管理，提高标准；以“首问负责 协作共进”活动提高业务系统交圈配合能力；以“党员特色蹲点 优势攻关”活动发挥个人优势完成工程难点等等，这11项活动根据工程进展情况，逐步实施，主题鲜明、针对性强，成为规范工程施工和项目管理的有效载体。

决定用每季度的全体动员会统思想、鼓干劲。项目每季度召开一次全体动员会，根据不同的工作重点，统一干部员工和分包单位的思想，用换位方法解开分包单位的疑问和思想疙瘩，也因此规范了该分包单位施工管理，使项目在第三季度获得北京市第一名。
决定用十项措施争7号线第一。针对第二季度的实际问题，第三季度采取了十项措施： 党政合一抓生产； 成立第三工区，捋顺管理关系； 制定对接业主管理措施，实现部门、业务、人员对接； 明确班子成员责权利，大胆管理； 现场办公取代会议，实施一针对三落实制度； 以生产为龙头，各业务为之服务； 签订9月底的工作责任状； 重新设计经营思路和分析，实施全员经营； 开展“外人眼里的7号线一标”活动； 加强党风廉政建设，实施阳光工程。

决定用特殊措施解决重大、重点问题。遇到特殊、棘手的重大问题时，项目灌输“先问自己做了什么，再说让别人做什么”思想，解决自身的矛盾，然后再去要求别人做什么，问题就会迎刃而解。比如在处理民扰、队伍退场、下穿莲花河施工、年底增加达广竖井等问题，都是在这个思路下及时解决的。

决定用推进项目合作实现共赢。为了做到学有目标、查有根据、改有重点，项目和曾获得第一季度7号线第一名中铁三局施工的二标开展项目合作，和代表集团顺利通过住建部检查的14号线五标合作，每月进行一次互检，取长补短，提高项目管理水平。

用执行力考验思考力和决策力的正确性，是否能提高项目团队凝聚力，提高员工的工作激情，最终实现工作目标。

用外紧内松式的劳动纪律考核方式，形成人性化的纪律制度 。项目部有个管理理念，就是特殊情况下员工在一定范围、时间内先作好自己的私事，再踏踏实实干事，因为谁都可能有急事、难事。签到制度是让大家在班前签到，来晚了也要签到，只要签了就算上班，不过员工不能不签，一定时间内不能总是某个人晚签，这个是要抓典型的。经过一年来的实施，效果很好，大家也没有怨言，并且有事都提前请假。有这样的纪律执行力的落实，自然也带动了会议制度和工作落实制度。

用会议和接待制度规范对外、对内服务标准，形成符合城建特色的项目文化。项目部在开展创先争优活动前，首先规范了这两种制度，分出会议和接待的层次、服务标准，各负其责，能够让员工在日常工作中体会到自己的作用和主人翁责任感。通过会议制度和接待制度的规范，明显使项目员工和到项目检查的各级领导感觉到项目管理变化很大。

用领导现场督察和特殊情况下的现场办公会，查看落实执行情况并随时纠正。执行制度就是把工作责任落到人头后，盯住落实的过程，确保效果的制度。“盯住”这个重任主要是各业务副职，但特殊情况经理书记亲自盯。比如在第三季度大检查前，在未接到通知的情况下，经理、书记和生产副经理到2号井过程督办，现场不达标，于是就在现场开了会，2号井现场有项目的人11个，竖井下有8个通道，经理就要求每个人负责一个通道，还有一个人负责竖井，一个人负责地面，要求大家督导分包单位落实，如推不动，就自己亲自动手。确保一天的时间全部整改到被抽查的标准，第二天一早复检。结果整改的很好，恰好的是，建委督察组上午十点来抽查，效果很好并记录在案，也因此拿到北京市第一名好成绩。所以说，得第一名也不是偶然的，这种自上而下的执行力，这种城建特色文化是取得好成绩的根本所在。

思考力、决策力、执行力是项目管理梦想成真的力量，也正是因为这样的坚持努力、包容勇敢，才让土木工程总承包部地铁7号线一标一年来取得了优异成绩。第二季度获得集团地铁劳动竞赛综合第二名，在7号线全线从垫底到获得第八名；第三季度获得集团地铁劳动竞赛综合第一名，在7号线全线获得第三名，在全市地铁安全评估中获得第一名；第四季度通过了北京市安全文明施工样板工地验收，获得7号线全线第一名，被评为2011年度优胜单位；被评为全国“安康杯”优秀班组（项目部）。项目党支部获得土木工程总承包部2011年度先进党支部，项目经理李润军被评为优秀共产党员。项目部的媒体报道达到35篇，其中北京电视台、首都建设报等市属媒体大篇幅报道了7号线一标的先进事迹，并推广了这种做法，尤其是7号线一标的创先争优活动经验在《北京市国资委创先争优简报》65期上专刊刊登，也肯定了项目党支部工作成绩。