我今年33岁，毕业于江苏技术师范学院，2003年分配到建设公司电子城项目。四年后的2007年调入总部，就一直在外埠工程任职，曾转战西安大唐不夜城项目、安徽合肥岳城国际、合肥701、南昌地铁等。去年九月又北上沈阳盛京演艺中心工程项目，五年来我真正成了一个名副其实的北京户口外地人。然而，我却津津乐道，因为我在为总部的发展奉献着自己的青春，为我人生下一个台阶铺设着金砖大道。

管理模式的转变为我提供了一个更大的舞台

我在的前几个项目管理模式都是收点的，自己的专业用起来就显得单薄，而这个项目是自带队伍的模式，对于自己的专业就有了用武之地。发挥好财务业务系统的作用，对实现与其他业务之间协调配合、管理互动具有很大的好处；对于成本控制、自我约束、消除猜疑的和谐团队建设产生积极效果，也对我个人能力的发挥和稳步成长起到推动作用。

项目经理的素质决定一个项目的成功与否

经过几个项目的历练，我自己得出一个结论，那就是项目经理的素质决定着项目班子成员工作能力的发挥程度，从而决定着项目成功与否。真心希望总部尽快培养一批素质过硬的项目经理队伍，成为每个“旗舰的优秀舰长”，干好一项项工程，为企业多交利润。

我们代经理就很好，对项目各业务系统都很支持理解，尤其能够理解财务工作，这就给我这个财务工作者一个很大的信心。按照财务制度，50万以上付款得按程序报总部审批，都这样做了，大家就没有了怨言，消除了相互猜疑，也约束了大家。经理支持了，大家都这样做了，成本控制自然就会有成效。有一次，一个分包仗着和业主关系好，拿着自己供应沙石料的单子先由业主签了字，代经理又接到业主的电话也签了字，到我这里以后，我根据财务制度和工作流程进行核量，发现与预算不符，就卡了下来。这个分包一下就急了，说业主和代经理都签了字，你为什么不付？我说这个项目不是代经理一个人的，是大家的，按照我们的制度是要走程序的，别说我发现了一点问题，就是没有问题也得按照程序办事，我要为集体负责。你若要，核实后给你付，一分钱不会少；你若不要，你去打官司，我随时恭候，代经理那里我去解释。结果经过三轮的谈判核量，合理处理了这个问题，三方都满意。

最后我要说，我感谢企业，更感谢我的老婆，她是个教师，很开明，又工作又带孩子，操持家务，家里的事情都是她一个人扛、很辛苦。

我爱你，老婆！