2013年是土木部的变革之年，经历了2012年底轨道交通建设业务主业剥离、人员一分为二、市场前景不明等一系列阵痛后，土木部在困境中理性思考，有效决策，勇于创新，结合集团打造千亿企业集团发展目标，根据自身情况及专业优势，提出打造“百亿事业部”的阶段性发展目标。在“小机关，强专业”发展思路指引下，采取“大部制”管理模式，成立了建筑工程部、水务工程部等大部室，实行系统下的条块管理，开展分层营销，总部重点开拓新市场，运作大型高端项目，各分公司、专业项目部干好在手项目的同时全力以赴承揽后续工程，截至2013年11月25日，营销额过百亿元，成为集团首个“营销百亿事业部”。
面对营销百亿这一里程碑目标的实现，土木部经理刘月明考虑更多的则是土木部如何在打造百亿事业部的征程上走得更平稳、更健康。他说：“土木部2013年取得的成绩凝聚着广大土木人的辛勤汗水和聪明智慧，2014年我们将一如既往，全力以赴，以更踏实的作风，更有效的管理投入到工作当中，打牢百亿事业部的基础，为‘企业强大，职工幸福’这一‘城建梦’做出我们最大的贡献。”
记者：营销过百亿是土木部2013年工作中最大的亮点，但这只是一个开端，如何确保在今后几年中持续保持市场份额过百亿的目标？土木部将有哪些新举措？
刘月明：说起市场营销的突破，可以说我们是有备而来的。2013年年初，土木部提出了“百亿事业部目标”，第一步是实现百亿营销额，第二步是实现适应百亿的精细化管理体系，第三步是稳步发展实现百亿生产产值并实现效益稳增长。轨道交通业务剥离后，我们面临一系列的难题，几乎又回到艰难的创业时期，一个单位要生存发展，首先手中要有活儿，发展才有底气，职工心里才不慌，我们集中精力在市场拓展上寻求突破。
2013年初，我们结合自身专业优势，在“小机关，强专业”总体发展思路指导下，改变“单一”营销思路，推行“分层”营销，总部重点负责新市场开拓和大型高端项目的承揽，分公司和专业项目部干好在手工程的同时积极拓展后续市场，这一营销思路提出以后，多个单位对应提出十亿营销目标。2013年总部成功运作中标了山西吕梁、山东德州、烟台市场的大型市政公建项目，同时，抓住北京市污水处理三年发展规划，站稳排水集团水务及桥区积水治理工程市场，成立水务工程部，成为土木部发展新亮点。水务工程部相继承揽了小红门再生水厂第一、二标段等四项工程。建筑工程部承揽了昌平区东小口镇住宅混合公建用地等两项工程，西安分公司中标西安财富中心等两项工程……2013年，市场营销工作取得“半个月连中30亿，4个月完成全年指标，11个月突破百亿”的成绩,我们取得了实实在在的效果。接着又细化了《市场营销管理办法》，出台了《工程项目投标实施细则》，规范市场营销工作，调动全员营销的积极性。今后，我们将继续推行“大部制”管理模式，在目前建筑工程部、水务工程部的基础上，还会根据市场情况细分专业，组建市政工程部、热力工程部、桥区积水治理工程部，成熟一个，组建一个，发展一个，对于未来市场，我们仍然充满信心。
记者：市场份额的迅速扩张让土木部充满希望，土木部目前在手工程项目百亿元，如何充分利用现有人力资源，加强管控，确保木部更平稳、更健康的发展呢？
刘月明：这也是我们一直在积极思考探索的课题。实现了百亿市场营销目标后，如何管好在手的工程成为摆在我们面前的新课题。市场规模的迅速扩张，管理范围、管理对象、管理层级不断扩大，一定要在现有人力资源管理基础上加强标准化管理，提升高效率的精细化管理水平，以加强对项目的管控，增强管理的有效性。
我们在推行“专业大部制”的基础上提出了“五化”管理，即“规范化、系统化、标准化、效率化、效益化”，以逐步应对工程管理上的需求。“五化”管理的过程就是将各专业工程的管理进行“模式化”，将成熟的专业工程管理模式复制到类似工程中，提高管理的有效性和科学性。比如说，水务工程我们有一套管理办法，桥区积水治理工程，我们也有相应的管理办法。
“五化”中，我们规范了各种流程和制度，有效提高了职工的工作效率；提高了职工对系统的认识，不再过分强调本岗位、本部门工作，一切工作服从系统管理，为共同目标而努力；细化了工作标准，实现各业务竖向执行标准一致；增强了职工的效益意识，要求各项目“晒成本”，尤其是对钢筋等主材的采购进行对比，加强成本控制，找出盈利点，向管理要效益；倡导全员提高工作效率，确保各项任务目标又好又快的完成。规范化、系统化、标准化、效率化、效益化是一个系统工程，既有全局，又有局部，既有列又有行，我们在实践中已经全面推广，并取得效果。“五化”管理将成为本部项目管理的模型，我们在实践中将进一步细化和完善。
记者：在土木部提出的“三步走”当中，最终要实现“稳步发展实现百亿生产产值并实现效益稳增长”的目标，这不仅仅是数量上的增长，更是发展规模和发展质量的快速递增，土木部针对这一阶段性发展目标又是如何布局的呢？
刘月明：为尽快实现阶段性发展目标，土木部将坚定推行“大部制管理模式”，这种模式有利于整合专业优势资源形成核心竞争优势，有利于培养专业管理技术人才稳定管理团队，有利于管理资源调配促进快速发展。
首先是要确保工程建设的全面履约，面对“满负荷”生产，将继续细化和完善各专业工程管控标准，把握主动权，防范风险，维护好集团公司信誉。第二是要继续坚持“分层营销”思路，充分体现专业化发展方向，打造名副其实的专业品牌，做实山东等五大区域市场和水务工程等五大项目部。第三要打造核心专业技术优势，重点积累和培育在污水处理、地下管网、城市给排水场站等专业领域的技术优势。第四是创新经营管理模式，落实大经营管理理念，做好成本设计，重点清理分包单价和主材采购价格控制，完善考核机制激活潜能。最后是要充分调动现有人力资源的积极性，改善人力资源结构，在“大部制”模式推广过程中，有计划的锻炼青年职工，对他们进行组织上的职业生涯规划，进行人力资源储备。同时，我们也要剔除不利于发展的因素，在党的群众路线活动在实践当中，制定出台了《干部管理八项措施》、制定了向一线倾斜的十四条整改措施、完善项目经理准入和罚出机制，加强对领导人员的管理，增强领导人员的责任意识、担当意识、大局意识，这些制度的出台将有利于营造良好的发展氛围，凝聚发展正能量。我们不仅仅要在实现“企业强大”这一目标做引领者，也要做“职工幸福”的排头兵。
记者：土木部率先实现百亿营销事业部，成为此次集团全员主题轮训学习的榜样，对此您有什么感想？
刘月明：作为土木部经理，我感到压力倍增，同时也信心十足。我们2014年，将继续坚定不移地按照集团发展战略、集团给总承包部的定位、集团下达的指标开展工作。继续坚定不移地按照已经形成的管理架构和模式开展工作，坚持不懈抓好标准化管理，提升精细化水平，促进土木部平稳、健康发展，夯实百亿事业部发展基础，为集团“打造产值超千亿企业”做出我们最大的贡献。