新签合同额15.78亿元，同比增长22%；完成经营额10.07亿元，同比增长213%；完成经营性收款7.03亿元，同比增长77%；实现利润3048.93万元，提前还清集团公司借款2300万元，并上交集团公司1000万元利润，以营销额和产值创集团公司组建30年以来国际业务最高水平，入选集团2013年度“十大新闻”。
而创造这一佳绩的国际部是组建成立不到4年，员工不足百人，平均年龄不到35岁的年轻团队，面对记者的讶异，经理李道松只是淡淡的一笑接受了本报的采访。
记者：2013年我们国际部的业务取得了历史性的突破，您怎么看待国际部2013年的工作？
李道松： 2013年，作为集团国际业务发展的“改进提升年”，国际部秉承集团国际业务发展战略思路，全年营销积极落实以经援、馆舍项目为市场基础，以投融资项目为利润来源，以国际竞标项目为规模保证的营销战略，在重点、成熟的国别市场加大市场开拓力度，多类型、多领域取得了突破性成果。
在塞拉利昂，实现了我部成立以来国际竞标项目零的突破，成功中标塞拉利昂博城供水项目；在尼日尔，一举中标尼日尔综合医院项目，这是中国建国以来，援建项目中单体最大的医院项目；在莫桑比克市场，我们签约了蔬菜市场项目和灌溉项目，拓宽了市场领域；在马来西亚市场，我们中标地标性建筑——悦榕酒店，进一步巩固了集团公司在马来西亚中资企业房建项目领域的领先地位。
此外，2013年国际部在境外项目细化落实了CIS实施方案，把境外项目作为集团公司的宣传窗口，提升了“北京城建”的品牌附加值。同时，我们积极承担社会责任，在塞拉利昂和莫桑比克遇到自然灾害的时候，国际部员工竭尽全力帮助当地老百姓度过难关，受到当地政府表彰，也得到商务部认可，表扬我们北京城建集团是一支“素质高，讲政治，顾大局，是一支能打硬仗、关键时刻靠得住的队伍”。
2013年国际部是取得了一些成绩，但实事求是讲，我们还存在很多不足，譬如国别市场的营销定位不够清晰，营销资源储备不足；机构设置、人才队伍建设还不能满足快速发展的国际业务的需要；战略意识、危机意识未能全面入心入脑，执行力仍需提高等。
记者： 国际部2013年成绩骄人，翻阅您2011-2014年度的工作报告，发现各项数据在稳健地逐年攀升，感觉像是在下一盘很大的棋，环环相扣、步步为营，您和您的团队是如何做到这点的？
李道松：国际部确实是在有目的有次序地谋发展。2010年到2014年，是集团公司在国家“走出去”战略的指引下，抓住后金融危机时代国际承包工程行业发展机遇，拓展境外市场、提升集团品牌、创造新的利润增长点的重要五年。
国际部正是在集团公司的整体战略布局下，于2010年应运而生。在战略上，国际部以2010-2014的五年战略规划为蓝本，并将近2万字的五年战略规划按照价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个大项编制到一张地图上，每年滚动修订，使战略地图真正成为指导国际部当年工作的指挥棒。在战术上，通过战略地图聚焦2013年的工作规划，国际部有13个经营主题、34个工作要项。国际部将34个工作要项作为机关各部门和境外项目部年度绩效考核的指标，并签订了年度责任书，使战略地图得以充分落地。比如市场定位，国际部在发挥房建、基础设施传统建设领域优势的基础上，稳步进军其他工程领域，比如，天然气、农业加工厂、港口等；比如经营模式，国际部以经援、优贷项目为基础，拓展了国际竞标项目，实现了项目承包模式的多元化；比如细分市场，国际部把市场细分为基础市场、发展市场和新兴市场，使得三大市场上的资源配置和投入有清晰明了的差异化，确保了根市场和重点市场的盈利能力。
战略地图既展示了国际部的业务发展走势，同时又涵盖了精细的实施步骤，也可以说是国际部整个工作的灵魂。
记者：这几年国际部一直在稳健发展，2014年是五年发展战略的最后一年，您有哪些举措确保五年规划完美收官呢？对集团工作会提出的：引领成员企业走出去，国际部将如何操作呢？
李道松： 今年是第一个五年发展战略的收官之年，有着承上启下的重要意义。面对挑战大、空间大、机遇大的市场格局，国际部会继续坚持“有结构地增长、有目的地经营、有指向地建设、有意识地提高”四有方针，全面推进“165”工程，探索实施科学的管理方法，加强人才队伍建设，强化综合管理能力，增强责任意识和危机意识，营造简单、坦诚、包容、阳光的组织氛围，提高团队执行力，确保五年规划平稳落地。
在营销工作上，实行差异化、多元化营销模式。在把握现有国别市场规律的前提下，突出大市场、大业主、大项目“三大”原则，制定国别发展规划，进行扎实的分析和科学的决策，差异化对待和把握国别市场的具体情况，合理投入资源，确保重点国别市场取得预期成果；在稳步推进已有五大市场营销的基础上，有目的地挖掘新兴市场，把握时机，尝试进入发达国家承揽项目。在把握好经援、优贷、国际竞标营销战略定位的基础上，实行多元化营销模式。
营销上持续开展多元业务，多渠道为企业创效。滨图玛尼酒店要在保证营业收入和利润的基础上，完成信息化管理系统的搭建和装修升级改造工作，通过增加营销力度，巩固在塞拉利昂的行业地位。要适时开展“总部基地”建设、开办超市，拓宽经营渠道，确保可持续发展。
在管理上，国际部也要走出去，走向华润、中建、华为等管理标杆企业，向标杆企业学习，学习他们先进的管理思维、管理模式等，为我所用。今年将引入在标杆企业盛行的“行动学习法”，并进行入心入脑、推广落地，将行动学习渗透到业务和管理方方面面，群策群力，互相支持，分享知识与经验，形成一个有合力、有实力的团队，全面提升团队执行力。
在人力资源管理方面，建立五年战略规划、三年经营目标、一年业绩指标的三级管理体系，与绩效管理相结合，有效滚动实施，通过计划管理将指标分解与传递，保证战略目标落地。搭建以人为本的人力资源体系框架，打造国际业务发展的真正核心能力。在集团公司的支持和指导下，引入专业人力资源顾问公司，量身设计含发展通道体系、岗位管理体系、绩效管理体系以及薪酬与激励管理体系等在内的适应我部发展需要的、全新的人力资源发展实施方案，从而建立多通道、多层次的员工发展体系；建立岗位职责清晰的组织架构；建立业绩评价科学合理的考评机制；建立公平、有竞争性的薪酬回报制度，真正把人才队伍塑造成我部的核心竞争力，实现企业与员工共同发展，共同成长，共享成果的发展目标。
在经营管理上，加强成本精细化管理。做到过程盘点与审计稽核相结合，通过增强经济活动分析能力，充分利用项目管理软件的上线，引导项目加强过程管控，实现精细化管理；完善风险评估机制，努力降低项目风险。在项目管控上，落实信息化双系统，在所有新开项目中全面应用，彻底转变企业对项目的管理方式，实现前后方信息的有效传递，实现对境外项目进度、成本全程的有效管控，提高国际工程的精细化管理水平。
在团队文化建设方面，塑造积极向上、团结奉献的团队文化，围绕人才建设整体规划、员工成长规划和干部梯队规划，进一步统一思想，全面提高组织建设工作，并逐步规范流程、创新手段，不断推动学习型团队的建设，把员工成长，员工幸福，与企业发展同步；把团队文化和主题活动更紧密的契合，做到境内外同步落地，进而增强员工的认同感和归属感。同时，结合商标的注册，加大CIS实施力度，强调企业社会责任的落实，将社会责任融入市场营销和品牌推广战略的日常管理中，营造良好的属地化经营环境，实现健康可持续发展。
带领二级企业走出去，国际部责无旁贷、义不容辞，国际部是集团“走出去”战略的排头兵。我们会把自己拥有的资源、经验、教训毫无保留的与二级企业共享。但“授人以鱼，不如授人以渔”，对二级企业来说，更重要的是对他们的一种理念灌输，方法的指引，让他们自己走出去，只有这样才能走可持续发展的道路。所以，今年国际部要在提高二级企业“走出去”的综合能力上多下功夫，倡导二级企业营造国际业务小环境、小机构。
国际部会加大沟通交流力度，提高资源整合能力，引导二级企业逐步建立国际业务工作体系，推动二级企业形成自主实施项目的能力。国际部将与二级企业协同并进、共谋发展、做大做强，助力集团公司迈向千亿级企业！
