国家经济由高速和粗放式增长放缓到中低速稳健式增长已经成为我国经济发展的新常态。工程建设行业在新常态下必然要经历一次时间较长蛰伏式洗礼，关于这次洗礼，有人预测：第一，持续时间比较长，可能长达5年；第二，影响非常深远，将打破既有的思维，培育新生的跨界发展的企业，淘汰墨守成规的企业，整合既有行业催生新生行业。

三十多年来，集团紧跟经济发展形势，以守法、诚信和实干的精神，在建筑业市场竞争中拼搏进取，在发展壮大的道路上视野更开阔，思路更清晰，以一个个成功项目打造了集团工程建设的骄人品牌，以一个个优质工程铸就了集团在中国乃至国际工程建设的历史丰碑。

集团作为业内一个思路开阔，创新意识强，产业链完善的建筑业企业，在新常态下，实现“新常态、新管理、新发展”，不断提高管理水平，需要企业全员更新观念，为企业建设发展出谋划策。作为企业的一员，仅就企业未来的发展，谈一些不成熟的想法。

一、 跨界整合：探索集团协同发展新模式

工程建设行业的发展与国家经济走势紧密相连，必然需要行业内的企业主动地适应新形势，调整产业布局，用跨界整合的思路摸索出集团创新发展的新模式。

实现跨界整合，需要在充分考虑国家产业结构系统、工程建设行业系统以及集团产业结构系统的基础上，精确分析和定位集团的产业结构和在产业链上的竞争优势。对于建筑业系统而言，大部分企业还处于发展的初级阶段，即专业性基础业务发展阶段，未对业务之间进行互联互通和业务融合。在集团内部也存在这一问题，除设计发展集团（仅限于轨道交通的设计施工互联互通和业务融合）、园林绿化集团（仅限于设计施工两者的互联互通和业务融合）、道桥集团（仅限于市政和房建业务融合）等单位外，未对业务之间进行互联互通和业务融合。

目前，集团内部的业务仍以传统的核心基础类业务为主，即规划、勘察、设计、咨询（监理）、工程施工总承包、房地产开发（住宅和微量商业）、投资运营，没有涌现通过初级跨界整合成新生的战略发展类业务，如城市系统咨询服务、融投资带建设、城市投资与运行；更没有涌现通过高级跨界整合成新生的资源整合类业务，如“产业+行业协同发展”模式推广、兼并重组、技术研发、产业整合。

为什么需要跨界整合呢？因为建筑业市场在萎缩、社会资金在减少，抢信息就是抢商机。假设我们把咨询、规划、设计、投资、施工总承包这几个边界打破，形成一个同时具有上述能力的团队运作项目，就具有了市场竞争优势。比如，集团提供咨询服务，在为业主做顶层设计规划的同时，也可以为业主的项目做设计。当设计能力水平得到业主认可时，集团再去竞揽该项目就会相对容易；当业主缺少资金时，集团还可以为业主提供融资服务。这样一来，只要做到其中两项以上的业务，集团就可以利用既有的信息优势把原有建设行业链中的各个界面打破并整合，从而得到优质的项目。这种模式就是EPC的升级版FEPC（投融资-设计-采购-施工）。这就是创新发展模式，它比单纯以垫资换取的项目更优质，实际上是以比垫资施工相对大量的投融资资金投入换来了可以谈条件（一般不垫资、不让利、有比贷款利率高的投资回报率）的FEPC项目。同时，它还以跨界整合的手段达到了整体营销的目的。

集团能不能实现跨界整合呢？回答是肯定的。集团有强大的资源整合平台：第一，具有核心竞争力强大的技术子平台，有覆盖整个产业链的核心业务优势，市场竞争力强大；第二，有可靠的金融子平台，融资平台强大，资金力量相对雄厚，可以利用金融杠杆整合资源；第三，有独特的管理子平台，军旅文化和校园文化的融合使集团的管理层和执行层都有极强的创新力、学习力和执行力；第四，有强有力的组织子平台，归属于市国资委领导，在创新发展新模式的过程中会坚持依法经营；第五，有高品质的无形资产——城建集团品牌，可以通过品牌来搭建平台，实现跨界整合和无缝整合各类资源，解决各类城市建设的资源配置问题。

二、 互联互通：使各产业真正“链”起来

在国家经济发展新常态的背景下，集团的创新发展需要做顶层设计，需要分步连续推进。

建筑业发展有许多创新点和创新模式，集团必须要结合自身实际走出自己的发展模式，我认为集团创新发展应分三步走。第一步，开展独立经营的传统核心基础类业务的互联互通和业务融合试点工作，孵化战略发展类业务，如：城市系统咨询服务、融投资带建设等，增加新的业务板块；第二步，增加新的战略发展类业务板块，扩大业务量，形成企业发展的新动力，同时为企业创新发展做好技术、资本、管理团队的储备；第三步，根据国家下一阶段国民经济发展新思路，决策是否开展资源整合类业务，如：“产业+行业协同发展”模式推广、兼并重组、技术研发、产业整合。

现阶段，虽然国家对房地产调控有所松动，但是房地产领域经过了二十年的快速发展，已经回归其行业本质，不再是投资类领域。建筑业依赖国家固定资产投资拉动的高速增长已经逐步成为历史，企业追求规模效益的时代已经接近尾声。在这一新形势下，产业的供求矛盾将更加突出，企业在转型中需要寻求新的经济增长点，商业模式与服务内涵将逐步发生变化，集团必须创新发展新模式。这对于集团来说，既是挑战又是机遇，所谓机遇是可以利用这次房地产业蛰伏期的阵痛换取企业的创新发展新模式，结合互联网平台思维，实现业务互联互通和业务融合，创造集团新的经济增长点。

三、产业互动：培育新的经济增长点

“穷则思变，变则通”。现阶段以居住为目的的房地产经济已经走向平稳，但是以“智慧产业生态新城”、“智慧产业园”、“智慧农谷”、“海绵城市”为代表的房地产业，已经由概念阶段走向实施阶段。

面对这类持续增长的地产经济，集团的经营理念需要突破传统思维，在巩固传统经营模式外，还要以金融为依托，通过产业园区投资（集团总部）和投融资带建设（集团总部和二级企业）的模式，对“智慧产业生态新城”、“智慧产业园”、“智慧农谷”、“海绵城市”等与房地产密切相连的产业进行集团营销，形成“专业内部分工、业务互联互通和融合、产业互动”的经营战略，不断培育和孵化全新的企业经济增长点，助推企业新发展。