土木工程总承包部紧跟集团发展战略，转变思维，创新管理，按照大部制和强专业思路，大力拓展水务工程市场，从三年前一个亿的酒仙桥污水处理厂工程发展为目前拥有63亿的在手工程项目，站稳了首都水务工程市场，成为集团公司新的经济增长点。拓展水务专业市场，需要项目团队始终依托城建优势，牢记提升品牌意识，以塑造“品牌人”，打造“品牌团队”，整合“品牌资源”，建设精品工程。

塑造“品牌人”开拓市场

2011年，集团以合作模式承揽了第一项水务工程——酒仙桥再生水厂。首次担任项目经理，深知自己肩上的担子有多重。多年项目管理经验使我增强了一个认识，即干项目就要干成标杆，干成旗帜，才能赢得后续任务，拓展企业品牌。要像保护自己眼睛一样，维护着城建品牌形象，在项目管理过程中的点滴工作都要从长远考虑、从大局出发来解决问题，以优质的服务和全线创优的成绩赢得了业主信任，打开了水务工程建设之门。三年时间，水务市场份额从1.2亿元的酒仙桥再生水厂发展到目前在手工程17项、合同额累计63亿元，占据了北京水务市场的“半壁江山”。

所谓的“品牌人”就是大家都认可、能够创造比生产力更多价值的人群，他们富有有活力、创意和激情，能够急业主之所急，想业主之所想。业主在多次的庆功会上，称赞我们为城建派来的水务工程领域的“品牌人”，经过几个项目的锻炼，27个平均年龄仅有30岁的团队成员，都在以惊人的速度成长，有的已经成为水务工程领域独当一面的人才，他们都将是未来的“品牌人”，是企业最宝贵的财富。

打造“品牌团队”发展市场

水务市场的蓬勃发展离不开“强专业、大部制”管理思路，管理模式精简了管理人员数量，使管理层次扁平化，促进了资源的高效利用。在大部制管理模式下，根据工期紧张程度，管理人员可以在各项工程间灵活调度，整合管理优势，在急、难、险、重时期，集中突击解决，保证工程建设顺利推进。

2011年的酒仙桥再生水厂团队仅有10人，不但年轻且经验不足，然而，在项目品牌人的影响下，在品牌团队的意识引导下，员工们迎难而上，在攻坚克难中前进。三年间，团队经历了木樨园泵站、小红门再生水厂、东北热电中心管线等工程的磨砺，逐渐长成了参天大树，成为了集团水务工程建设的中坚力量。他们是攻必克、战必胜的城建铁军，是名副其实的“品牌团队”。
2014年，东北热电中心再生水供水工程在地质条件恶劣、工期紧张的情况下保质保量完工，并创造全线十项第一的奇迹；随着污水处理率的增加，污泥产生量也不断增加，污泥处理也成为水务工程建设的主力。在业主方首次引入、设计方首次设计、集团首次承担施工的前提下，小红门板框车间历时4个月成功出泥，日处理污泥量5760立方米；目前在施的槐房再生水厂工程体量大、单体构筑物多、工期紧张，团队仅4个月就完成了220万土方量，创造出一系列“槐房速度”。

整合“品牌资源”提升市场

2015年3月，土木部组织召开水务工程建设专业论坛，与十六公司等三家企业签订了战略合作协议，整合集团范围优质资源，共同打造水务工程旗舰。

市场经济下，优质资源代表了效益。在槐房再生水厂工程建设中，集团通过长期合作的材料供应商、设备租赁厂家、专业分包队伍等资源，形成了“材料商价低，专业分包价低”的优势；大部制的优势有利于整合资源，降低成本。项目部尝试“自给周转料”如铝合金模板、活动板房等，极大地降低了成本。成本的降低，业主成本的缩减，双方效益的提高，必将带来水务市场的继续壮大。

依托集团的品牌资源，发挥社会科技能力，融合中国著名裂缝学家王铁梦建议，将槐房再生水厂工程超大超长MBR生物池基坑做为防止大面积混凝土裂缝施工试点，通过实施跳仓法，既提高了施工速度，又保障了工程质量，同时还节约了成本近300万元。另外，北京市科委在槐房再生水厂试点项目智慧管理平台，通过这个系统可以实现施工现场的视频监控、人员管理、温度及应力控制、物料管理、三维GIS展示等功能，并能够通过手机客户端进行操作。预期成果包含“一个平台”、“两个系统”、“三个标准”。

新常态下的项目管理发生着微妙的变化，只有锁定塑造品牌人、打造品牌团队、发挥品牌资源思维，项目部才能跟定大业主，不断开辟新市场，迎接新挑战，为集团发展做出更大的贡献。