企业的竞争最终是人才的竞争，在新时代的窗口期，企业发展需要有“识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识”，对此，七公司积极探索人才队伍建设新模式，助力企业发展。

搭建人才“新通道”

七公司非常重视对大学生的培养，通过“一签两做”使新入职大学生尽快成长成才。

“一签”，指签订师徒协议，即每名新入职大学生均与所在项目富有经验的技术业务骨干签订师徒协议书，师傅负责学生见习期间的业务指导工作，帮助学生熟悉工作环境和业务程序，同时每年举办评选“优秀见习指导老师”活动，以增强“一帮一”的活动效果；“一做”，指做好职业生涯规划。凡新入职的大学生均要介绍三年职业规划，并在见习期将满一年之际，组织召开职业规划座谈会，交流思想，帮助其谋划未来，提供发展平台，使新职工潜力得到充分发挥；“二做”，指做好转岗转培。七公司对新入职的大学生并不急于安排到技术、生产等紧缺岗位，而是先安排一个季度试验、测量、质检及安全等基础性的工作，使其循序渐渐地融入到施工生产中，实现人才与施工对接，情感与现场融合。

为了更好的打通人才在晋升中的渠道，七公司在项目经理任用上，实行项目经理竞聘上岗制，使一批年轻有为的大学生脱颖而出。

打造人才“新磁场”

经过领导班子多次的研讨、十余次的修订，七公司《青年员工积分制管理试行办法》出炉。积分制全面科学规范地量化了公司人员情况，通过数据准确衡量出员工的价值。

积分制的机制是将每位员工的工作年限、职务高低、业绩大小、学历、职称、执业资格、技术专长、工作态度、思想品质等因素，用积分形式来量化统计并累加计算，然后将人才选拔、待评转正定级、劳动合同到期续签及各种福利与积分挂钩，实现“岗位能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，使企业人力资源潜能得到充分释放。

同时，在积分制的基础上，严格考核、监督。在对安全、经营系统全面考核中，七公司将考核不及格的人员调剂到人力资源调剂中心，并对长期在人力资源调剂中心的待岗人员进行培训，培训合格人员将重新安排上岗，培训不合格的员工直接解除劳动合同。此举使员工产生了危机感，激发了员工拼搏向上的活力和动力。

在召开的五届七次职代会上，七公司经全体职工审议讨论通过了《薪酬管理办法（草案）》，员工岗位级别进一步明晰，“比、学、赶、帮、超”的新磁场愈加强进。

构筑人才“新高地”

从企业发展战略高度出发，七公司在对现有的人才结构进行全面的分析和研究，以“控总量、调结构、强素质”人力资源工作为主线，严把入口，放开出口。根据施工生产需要，七公司将每年适度引进部分高素质成品人才和专业对口院校优秀毕业生，提升人力资源优势。

同时，一方面规范劳动合同期限届满人员及毕业生转正定级考核工作流程，并定期组织各系统业务考核，淘汰不合格员工，使人均效能逐步提升；一方面规范 “选聘、吸纳、任用、培育”各环节的工作，制定出为全面实施公司发展规划提供有效智力支持的“121”人才培养工程和“343”人才培养工程保障措施。

“121”工程是助推公司人才强企战略，即到2020年培养出 100 名优秀一级建造师，壮大项目经理队伍；200名中级以上优秀专业技术人才，满足技术、经营、财务各岗位高素质专业人才需求；100名优秀职业型、专家型人才，夯实关键岗位人才队伍；“343”工程是保障公司出台的各项人才政策落地的链条机制，即三年成才，先后是一年实习、二年上岗、三年独当一面；四步措施，分别是搭台子、压担子、上路子、进班子；三项留人制度，通过待遇留人、事业留人、感情留人。

随着公司外埠市场的拓展，七公司逐步在经营项目较密集的区域成立区域人才管理小组，通过规范外埠项目人才引进、培养、使用等机制，打造区域人才队伍，实现人才的资源共享，夯实企业发展后劲。