按照集团公司组建轨道交通工程总承包部决定，土木工程总承包部于10月10日召开动员会，开始实操剥离人员和轨道交通工程项目经理部，目前，两个总承包部人员基本落定，资产划拨有序进行，各项工作正常运行，平稳过渡。

土木工程总承包部在这次的改革剥离中，认真贯彻落实了集团公司经理办公会和领导班子集体谈话精神，正视改革大局，推进上市公司基础工作。剥离中按照轨道交通工程总承包部新任主要领导经理王良、书记张玉华提出的人员名单进行机关人员分离，共有30名同志移至轨道交通工程总承包部工作。对7个北京轨道交通工程项目经理部、郑州轨道交通一号线07标项目经理部、大连轨道交通101项目经理部、南水北调工程、盾构中心等11个单位进行了专业划拨，做到了人员随专业走、资产随项目走的划拨目标。

六年来，土木工程总承包部在集团公司的正确领导下，完成300亿元的合同额、220亿元的施工产值，上交利润2.6亿元，上缴税金3.9亿元；购买4台盾构机，价值2亿元，折旧后的净值达1.3亿元；抢险大队荣获全国文明单位；获得国家工程质量奖9项，市级文明工地33个，成绩显赫，硕果累累。

在两个总承包部剥离动员会上，经理刘月明传达了集团经理办公会和领导班子谈话精神，要求土木工程总承包部党员领导干部从集团改革大局出发，正视重组工作，平稳推动剥离工作，做到改革剥离和施工生产两不误。书记范培礼表示，此次剥离土木工程总承包部全力支持集团公司上市筹备组工作。轨道交通工程总承包部经理王良、书记张玉华分别发言，承诺在新工程总承包部工作中，继续发扬土木工程总承包部的工作精神，把在手的轨道交通工程建设好，争取更大的轨道交通工程市场承揽空间，为推进集团改革和轨道交通工程施工板块重组上市工作贡献力量。

为尽快适应当前形势，土木工程总承包部根据实际情况，认真分析研究，重新调整了机关管理思路，变“强机关、大系统”为“小机关、强专业”，成立六部一室加工会，每个部室连同部长不得超过4人，把机关工作人员总数减少到40人，做到机关人员精干，专业对口，便于对基层工作的业务指导和监督服务。根据当前承揽工程的实际，土木工程总承包部转变基层管理和发展思路，对基层项目经理部实施专业化的划分与管理，重点在市政基础设施工程、水务工程、热力工程、高速公路工程上提高市场占有率。在所属建筑工程部已经成型的基础上，将相关专业项目部进行合并管理、单独核算，比如将酒仙桥污水处理厂项目部、清河污水处理厂项目部等相关污水处理专业工程合并管理；将朝阳北路热力工程、姚家园热力工程等相关专业项目部进行合并管理。目前，土木工程总承包部的中层干部重新进行了任命，各基层单位工作热情高涨，干劲儿十足，争取在明年各项工作再上一个新台阶。

轨道交通工程总承包部剥离后，迅速落实办公场所，稳定管理人员和基层单位，召开动员会，采取有效措施，着重保在施项目的正常运转，尤其是对今年通车的四个项目部，加大管理和扶持力度，派专人负责指导服务，确保按时通车。在市场营销方面，轨道工程总承包部正在加班加点对广州轨道交通、南京轨道交通工程进行投标，争取在今年年底或明年年初，实现轨道交通工程中标目标。