新年伊始，面对激烈的市场竞争和复杂多变的市场环境，开发公司采取多措施、多渠道，通盘谋划2015年度重点工作。力争做到开好头、起好步，切实把各项工作做细、做实在“起跑线”。

一是细研集团公司研讨会精神把准引领方向。开发公司第一时间将会议精神通过公司OA办公系统平台传达给员工，特别是集团公司党委书记、董事长和总经理的讲话印发给每一位员工，让员工的思想迅速统一到集团公司年度工作总体部署上来，以此为“指挥棒”，为今年各项工作开展指明方向，提供保障。

二是悉听基层意见做到紧贴实际。为深入了解总结公司各开发项目在2014年取得的成果及存在的问题，更加科学、合理的制订出公司2015年经营管理工作思路和目标措施，去年年底以来，由公司主要领导率队，公司各业务系统深入基层，进行实地调研考察。在认真听取各项目的汇报后，公司各业务系统从楼盘销售、成本管控、工程管理、资金管理等方面现场与各项目经营团队进行详细的互动和讨论，并从各自的角度提出了专业性的建议和改进意见，对项目下一步的工作开展将起到积极作用。

三是汇聚各方智慧明确重点工作。各分管领导组织各系统、各部室，结合担负的主要职责以专题会议形式，深入分析公司2014年工作中存在的问题、面临的形势任务，谋划公司2015年工作思路，明确2015年重点工作，做到把握全局、掌握全盘；重点工作要用心突破，深入查找工作中存在的不足，从多个角度认真思考前瞻性和深层次问题，用新思路、新办法解决遇到的新矛盾、新问题。对于目前的市场，开发公司总经理史赞对2015年营销工作提出了这样的要求：以“去库存，快周转”为主线，新项目尽快开盘，老项目尽快清盘。明确销售目标，抓好执行和落实。一要“新”，创新模式，创新方式，创新服务方式；二要“变”，及时跟上市场的节奏和政策环境的变化，不断调整，切勿墨守成规；三要“准”，精准营销，拓宽渠道精细化，推广方式精准化，改变传统的大撒网式的粗放营销方式。四要“合”，整合资源，搭建平台。作为一个有多个项目的集团化企业，管理不能各自为政，要整合和共享。总部要着力做好整合的突破工作，发挥好机关的平台作用，使各个项目形成合力，相互促进。做到统一品牌管理，推广、渠道、人力等资源的共享，加强项目销售互相联动，尤其是要把各个项目好的做法和模式及时总结归纳，在项目之间做好推广交流。2015年要着力做好商业资源的整合，找最有实力的专业商业顾问公司对所有商业进行诊断分析，提出有效思路。五要按季度加强考核。2015年营销工作一定要科学组织，严谨计划，狠抓落实，创新模式，按季考核。

四是精心谋划、精细设计、精准发力，采取多项措施促进销售工作。房企的销售工作跟房市大环境息息相关。2014年的房市已经完全从卖方市场转变成买方市场。在此情况下，为了打破销售下降和成交下滑的被动局面，开发公司积极调整营销策略，通过随时关注行业动态，强化市场监测，加强销售培训，持续提升销售服务质量，服务标准全面升级，严控营销成本等多项措施并举，积极寻求突破。并将2015年营销工作的主旋律确定为：“快速去化、回笼资金”。

“尽管面临史上最为严厉的调控以及一系列的质疑声，但只要积极寻求营销转型，借助网络、电商等渠道的各种资源开创新的营销模式，同时进一步加强精细化管理，提升应对市场不断变化的快速反应能力，多措并举、多管齐下，营销工作还是能够实现突围的”。上述是开发公司所属各项目对业绩欠佳的各项主观因素进行深刻剖析后，得出了这样的结论，同时提出了2015年精细化营销的思路和具体措施：首先要反思管理，精细化营销。其次要创新转型。在营销思路要紧跟市场变化节奏，如电商、O2O、大数据、渠道等营销技巧，跟上市场和时代发展的步伐。第三，去库存。“刚需产品”“去库存”已成为主流思路。

与此同时，针对开发公司目前品牌资源使用、品牌宣传方面等问题，公司重新梳理了品牌管理的各个环节和具体规定，公司品牌管理相关部门之间进一步明确了责任和管理范围，形成了品牌管理的体系和流程，相继出台了《品牌管理办法》、建立了《定位策划模板/客户细分模板》和《营销方案模板》供各项目和子公司统一使用，不仅加快了各项目制定报告的效率，同时也保证了质量和审批时效，提高了工作效率，压缩了开发周期。