1995年从大学毕业到北京城建集团工作的李建华，先后参加了首都机场二号航站楼、三号航站楼、英特宜家购物中心等多项重大工程建设的磨炼和洗礼，20年来他从一个毛头小伙成长为工程建设的行家里手。而今，他又在国家重点工程——北京新机场工程建设岗上挥洒汗水，把施工现场建设成为标准化的工地，赢得了业主的高度赞扬。

新机场旅客航站楼及综合换乘中心（核心区）工程，不仅是集团公司有史以来承接的单体面积最大、结构最为复杂、技术含量最高的国家重点工程，而且工程造价达70亿元，也是前所未有。因其重要性，成为全世界关注的焦点。北京市、集团公司和工程总承包部更是把它作为一号工程。

开工之初，李建华高标准地制定了“工程进度、绿色安全文明施工、质量管理、科技创新、成本管理和市场营销等六个方面的管理目标，各业务部门依照这一目标分别制定相应的管理制度和实施办法，把管理高标准贯穿全过程。
结合多年来的管理经验，李建华要求各系统根据项目管理规划编制实施细则并负责实施，确保管理目标圆满实现。其高标准的管理策划和超强执行力，成为引领机场建设的风向标，国内外纷至沓来的各级参观考察团对“北京城建”高水准的施工管理赞不绝口。

新机场工程，其合同范围除弱电工程和专用系统工程外，都由总承包单位组织实施，这对总承包的管理和协调能力要求更高。李建华根据工程特点和管理需要，对管理机构进行创新，成立了技术部、招采部和科技中心等十二部一中心一站一办；邀请有关专家当顾问，成立了钢结构、模架、混凝土、机电、金属屋面、绿色环保、标准化、创优策划等8个课题组；创新管理模式，对工程实行区域管理，将施工现场分为8个区域，各区域管理人员全部纳入总包合署办公。此举形成一个强有力的管理核心，所有决策决定直插到底，不绕弯子，增强了项目执行力。此外，项目部还与国内两家知名企业合作开发了国内最先进的信息化管理平台，对工程进度、深化设计、劳务管理等方面进行全面管控，近70个摄像头组成的监控系统实现了现场全覆盖。管理人本化、施工组织专业化、资源管理集约化、日常管理精细化、管理手段信息化、项目实施标准化，整个施工现场管理井然有序。

由于新机场航站区总面积略大于首都机场T3航站区，16万平方米的基坑也大于T3航站楼基坑，然而基坑及桩基工程有效施工时间仅有100天。施工中，李建华率领管理团队日夜坚守工地，攻坚克难，有序地推进工程进度。为了加快施工，他把土方开挖分为5个分区，基础桩施工分为9个分区，分别组织5支土方作业队，1支降水作业队，4支基坑支护作业队，9支基础桩作业队同时进行，见缝插针地开展工作，有效地保证了工程进度。

在6至8米深的第三层土，永定河古河道富含水的砂泥层阻碍了施工进度，如何有效降水和提高泥碳土层的承载力成为关键。他与项目技术人员经过技术试验，选择了更适合地质特点和效率更高的管井围降加疏干井工艺，共打下352口降水井，高峰期每天抽取7000方水，一部分用于施工，一部分用于洒水降尘，在贯彻绿色环保理念的同时，节省了工期，保证打桩进度。

正是由于李建华团队的精心施工和科学管理，一个个技术难题得到有效解决，大大加快了工程进度，圆满完成节点目标。仅用100天就挖运土方量190万立方米，护坡桩1829根，基础桩8407根，提前60多天完成施工任务，工程质量全面超过工程设计标准。为此，业主专门向集团公司发出了感谢信，对集团紧张有序、优质高效的建设给予高度评价。

目前，该工程各项工作有序展开，整个底板施工于21日提前完成，再次圆满地实现了业主制定的工程节点目标。