7月4日，集团公司召开首次专门针对所属四个工程总承包部的经济活动分析会。会上，集团公司副总经济师吴东慧对2011年以来工程总承包板块的经济活动进行了深入、翔实的剖析；集团副总经理李太祥就目前各总承包部经营管理的基本情况做了简要总结，并对存在的问题进行了透彻的解析；集团总经理陈代华针对工程总承包部的定位、发展模式等内容提出了要求；董事长徐贱云就总承包部战略定位、未来发展方向发表了重要讲话。会议由集团公司总经济师王丽萍主持，四个总承包部副总经理以上人员及集团机关相关部门负责人参加了会议。
2011年各工程总承包部指标完成情况
据介绍，2011年，集团利润总额在市属企业中排名第8位，在建筑企业中遥遥领先；营业收入在市属企业中排名第5位，在建筑企业中排名第一。
2011年，各总承包部均超额完成集团公司各项考核指标。四个部合计完成的利润总额、营业收入和市场营销额分别占集团施工总额的47.76%、51.44%和32.52%。这一数字表明，总承包部为集团工程承包板块的快速发展做出了突出贡献，有效执行了集团公司新的发展战略。
2011年，各总承包部均超额完成四项考核指标，综合完成率分别为工程部134.25%、建筑部129.5%、土木部108%。三个总承包部市场营销额北京地区完成比例均超过50%；自行承揽营销额比重显著上升；高端项目和成熟区域市场逐步扩展；在质量管理和科技创新方面成绩显著，新发和未结案件数量下降，信息化工作得到了有效推广。
这次分析同时也暴露出各部经济活动中普遍存在的一些问题：如目前各部应收账款总额上升较快，已竣已结项目应收款比重较高；项目成本利费率与同业上市公司相比差距较大；在建委动态监管考核中扣分较多等，这些都提请有关部门和人员引起重视。

进一步强化项目管理
努力提高经济效益
集团副总经理李太祥就目前项目管理现状进行了总结。他首先肯定了几年来各总包部项目经营管理取得的成就，随后指出了管理活动中存在的不足，具体表现为项目经营承包仍不到位；个别项目分包、分供活动不够规范；成本控制能力有待提高；与集团成员企业合作承包工程管理有待加强；工程竣工待结算量大，三年以上待结算量有增无减，项目管理信息化在功能、数据质量及硬件等方面仍需不断完善和提高。
李太祥提出，下一步集团项目经营管理工作的要点。一是进一步完善项目经济承包制度，强化项目承包管理；二是加大督导、考核力度；三是进一步规范工程分包管理，加强对专业分包工程监控；四是加强工程预、结算管理；五是进一步加强项目管理信息化建设。

积极探索总承包高端化发展模式
集团总经理陈代华在会上提出要积极探索工程总承包高端化的发展模式，并提出三点要求：
第一，要抓住机遇，取得工程总承包高端化的新成绩。他认为，虽然集团在市属企业中规模排名第五，利润排名第八，但与同类施工企业差距并不明显。与国资委提出打造一千亿、五百亿大型企业集团目标尚有较大的差距，三个总承包部下一步仍有可提升空间，要充分利用好目前的优势，争取在未来的几年内取得新的突破。
第二，认真规划，谋求工程总承包高端化的新发展。他认为，高端化包括两个方面，一是工程定位，二是分工定位。四个工程总承包部经过几年的发展壮大，已基本形成了各自特点，分工定位准确。下一步，集团还将有意识进行引导，使各家进一步形成独特的市场竞争优势；另外，目前集团高速公路领域与其它企业差距较大，如何提升高速公路总承包的管理水平，巩固固有优势，也是集团相关部门及四个总包部所需要研究和探讨的课题。
第三，积极探讨，实现高端化发展的新模式。对于自管项目，总承包部要做好以下几方面的工作:一是要有彰显品牌优势的能力。这其中包括统筹资源的能力，在几个总承包部的基础上，要利用二级公司的资源做好增量。提高市场营销能力；强化施工组织能力；要有足够的技术优势支撑。二是要充分利用商务环境优势。具体说，就是首先要管好总承包部自带队伍的项目，同时还要利用总承包平台，帮助、指导二级公司，顺畅地开展管理工作。三是要有风险管控能力。特别是针对合作项目，要全面总结过去工作中的失误和教训，总结经验，认真分析，仔细甄选，把风险控制到最低。四是要有完善的考核机制。建筑施工的特点是管理粗放，成本随时随地都有可能发生，奖励、考核、奖罚机制不到位，就会出现很多的问题。将来需要去探索，形成并总结出一套优势明显、组织顺畅、管控有序、风险防范、奖罚到位的项目管理模式。
2011年，三个总承包部与集团成员企业合作营销份额，工程部占45%，土木部占34%，建筑部占45%。对于合作项目，陈代华认为，集团总承包高端化的模式应为协同模式。他提出，协同管理过程就是发挥集团优势，引领发展、协同发展的过程，要实现总包分包共同发展，更好地把高端化管理模式发展起来，在这方面，各级部门要积极探索。同时，将来还要建立内部信用评价体系，要积极探讨怎么样做好协同企业内部资源做增量的问题。
关于BT模式，他说，近几年集团先后在亦庄线、梅市口、邯郸等几项工程进行了ＢＴ模式的探索。集团还专门出台了管理办法，这是为了使得资源更好的配置，更好的向着出效益的地方配置。他认为，当集团做好相关配套管理制度等方面的准备之后，可以有条件去选择BT项目。
陈代华最后说，明年的经济活动分析会，包括考核，探讨主要和收入性指标、效益性指标、可持续发展指标挂钩。其中，收入性指标主要包括中标额、收款、当年结算额、应收帐款等；效益性指标主要包括成本利费率、管理费用、上交费用等；可持续发展指标主要包括均衡发展指数、获奖情况、品牌维护等。集团机关必须做到情况熟，政策明，底数清，指导准，业务管理要适应市场的变化，适应集团改革的变化，适应集团产业结构调整的变化，业务部门间对提供的有关数据必须交圈，确保精准、科学。

工程总承包高端化是做强做大施工主业的正确途径
集团董事长徐贱云在讲话中首先强调了工程总承包业务在集团的地位和作用。他说,工程总承包业务是集团三大主业中的基础板块，是城建集团的看家本领，是城建集团总部的主业，是集团80%的职工赖以生存的平台,是城建集团品牌的主要缔造者。特别是几个总承包部，多年来牵头组织施工了多项具有重大影响力的工程项目，为打造城建品牌立下了赫赫战功。目前，四个总承包部依然是集团营业收入的首要来源，也是集团公司现金利润的首要来源。
徐贱云在讲话中指出，高端化是做强做大施工主业的正确途径。他说，几个总承包部自有职工不到一千人，创造营业收入一百多个亿，取得这样的业绩十分不易，这是几年来在奥运工程的带动下，工程总承包走向高端化的结果，只有高端化才能带来规模化和高效化。市国资委“十二五规划”要求，要打造营业收入超500亿的企业集团。城建集团争取到2015年营业收入超过500亿，要达到这个目标，就要继续依靠工程承包高端化来实现。目前各总承包部汇集了集团各方面的优秀人才，希望各总承包部继续努力，提高工程总承包业务在集团内的份额，在2015年内将份额提高到40%以上。
徐贱云认为，要实现总承包业务高端化就要集中精力承揽高端项目，控制低端项目的承揽比例，有所为有所不为，特别是三个总承包部，要将有限的人、财、力用在附加值高、技术含量高的项目中。
提到BT施工，徐贱云指出，要把BT施工作为投资项目去做，要讲求回报。2011年股份公司的净资产收益率是15%，开发公司甚至略高，那么，BT投资也要向这个方向努力。集团今年提出，BT工程的净资产回报率要在利息的水平上再加四个百分点，即投资回报率10%以上，这是目前城建集团BT项目的“及格线”，如果能够满足这个条件，鼓励各总承包部去尝试，希望BT投资成为继房地产投资之后城建集团的又一利润增长点。
徐贱云强调，在具体工作中，必须加强总包业务管理。他提出了以下几个方面意见，一是集团公司资质杜绝挂靠；对于与二级公司的合作项目要规范，严格按市建委的要求去做，同时，要帮助他们履行好责任，要实现双赢战略。二是要加强项目承包管理；包括签责任状，交抵押金，过程监控，盘点，信息化管理，结算管理，考核奖罚兑现等七个方面的管理措施，下一步要更加完善，杜绝重大项目亏损，不断提高盈利水平。三是加强风险管理，包括质量、安全、环保、法律等方面的管理；四是加大人才培养力度。今年集团将要进行杰出项目经理评选活动，评选的条件目前正在制定中，初步想法是近几年竣工的已结算项目的项目经理；对项目规模、效益、获奖情况等进行综合考评，所有的指标都放在一张表上，由相关人员票决产生。评选杰出项目经理的目的，就是要把为城建集团做出突出贡献的人才选出来，给他们荣誉，并选拔到重要岗位上去。