明确目标　夯实基础　谋求企业持续健康稳定发展
在集团公司2013年工作研讨会上的讲话
集团公司总经理　陈代华
（根据录音整理　未经本人审阅）

同志们：
大家下午好。昨天下午机关各部门就去年工作和今年部署向大会做了汇报，今天上午各组经过充分讨论后，由组长进行了总结发言。对于大家在讨论中提出来的问题，会后集团有关部门要认真整理、研究和讨论，以进一步充实完善集团2013年工作。下面就2012年工作和2013年工作设想谈一些个人的想法。
一、2012年工作业绩
1.各项指标创历史新高。今年集团市场营销额730亿，营业收入500亿左右。其中，合并报表部分是360亿，包括集团各总承包部130亿，其它企业130亿，房地产加设计咨询100亿。合并报表以外的，就是改制企业大数是140亿，一共约500亿。这就是说，我们现在实际上已经实实在在的进入了国资委提出的500亿企业的行列。同时，我们的利润、开复工面积和职工收入都取得了新的成绩。
2.落实集团十二五规划取得了新成绩。这具体表现在几个方面：一是工程总承包高端化取得了新突破。集团总体的影响力逐年提高，各项指标上涨幅度非常大，也非常快；较大的区域市场已经形成，比如内蒙、西安、重庆、辽宁等。我们在内蒙的在施项目大约40亿，西安这几年累计大概将近60亿，都是比较成熟的区域市场；高端项目明显增多。像CBD基础工程、厦门机场，梅市口BT项目，解放军总医院等。还有建设公司承建的中石油兰州大厦，五公司在西安承建的若干星级宾馆，港源公司的国管局工程，道桥公司云南高速公路等，都是一大批高端项目。可以看出，承揽高端项目的二级企业正显著增加；国际工程取得了新突破。比如莫桑比克农业园（优待项目）、阿尔及利亚大剧院（援建项目）、马来西亚酒店、设计院和亚泰公司的安哥拉保障房项目等，这些项目承担的模式和质量等方面都有明显的提高；改制企业发展平稳。今年，港源公司启动了借壳上市工作。港源公司原来注册资本金3500万，现在净资产是2亿多，我们引进了上市公司——江河幕墙，收购港源的部分股份，同时对港源公司进行评估。运行一段时间以后，再次评估，把集团在港源的股权换股成江河幕墙的股权。在这个过程中，使我们的资产实现证券化。更重要的是，通过港源公司的上市，为我们已改制企业和资本市场的结合打开一条通路。另外，今年集团双特级资质就位，集团给部分二级施工企业增加了注册资本金，使集团二级施工企业的注册资本金基本上都达到了１亿元以上，为后期承揽工程也奠定了一个良好的基础。
二是房地产开发高效化取得了新发展。集团房地产品牌影响力进一步提升。今年我们的房地产销售收入超过了140亿，这在历史上是没有的；集团在售项目增多，其中股份公司、开发公司，新城公司开发的项目，再加上北苑项目共是15个；集团二级企业，远东、北方、亚泰、五公司、二公司、道桥公司等单位在售的房地产项目是10个，加在一起共25个项目在售，这在历史上也是没有的。另外，我们的房地产开发品质得到了极大的提升。事实表明，集团的房地产项目得到了市场的追捧。新增项目潜力巨大。股份公司新增的海南、亦庄等项目，价值潜力都很大，为后期发展积累了后劲。同时北苑大酒店开工，城建大厦保持了高出租率，业绩不俗。今年，我们还实现房地产开发的公允价值评估体系，这为我们下一步房地产开发的发展奠定了非常好的基础。
三是设计咨询规模化取得了新进展。设计院的工作稳步推进，市场营销份额稳步提升，申报设计综合甲级资质工作已经启动，同时和北京市轨道建设公司成立了新的北京市城市轨道设计研究院，这对设计院的未来发展都将起到积极的作用。同时，上市工作稳步推进。为此，我们从土木工程总承包部分立出轨道交通事业部，进行了资产评估，并引进了6家战略投资者，这对我们设计院的上市工作都将起到积极的作用。
四是园林绿化板块进入市场的步伐加快。去年，我们4家园林企业完成了公司制改造，市场份额也在稳步增加。我们不仅完成了天安门广场摆花等一批政治任务，同时也成为园博会建设的主力军。
五是履行社会责任获好评。我们今年的援建任务，新疆和田、青海玉树等都完成得非常好。还有房山7•21抢险救灾工作，都充分体现了集团的战斗力。同时企业运行平稳，风险可控。维稳工作有序开展，其它工作也取得了新的进展。总之，2012年是集团持续健康和快速发展的一年。
这些成绩的取得得益于上级领导的正确领导，得益于我们历来年奋斗历程的积淀和全体员工的不懈努力。所以对这一年来大家辛勤劳动，努力付出所取得的成果，我们表示衷心的感谢。
二、2013年工作设想
关于新一年的工作，主要想从四个方面来说，即：定位、发展、秩序和文化。
1.关于定位。企业的定位非常重要。党的十八大报告指出，“要毫不动摇地巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，……不断增强国有经济活力，控制力，影响力”。我们北京城建集团是北京市市属国有企业。目前，我们大部分的二级企业也还是属于国有企业全资控股或是参股。国资委对我们的考核，一是各项经济指标，二是作为国有企业要履行的社会责任，三是企业的影响力。国资委批复我们的主业是施工、房地产和设计咨询。首先在施工总承包方面。经过多年的积累，尤其是经过奥运工程建设，极大地提升了城建集团的品牌，也奠定了今天我们能够迅速发展的基础。施工类的企业以人为主，它的影响更多的是规模。我们是属于北京市的一级企业，在施工方面和中建、中铁建等央企的对标管理中，需要发挥我们自己的特点，走一些差异化的路，找到我们自身发展的优势所在。这是今天我们大家所要共同面对的。其次是房地产和设计咨询。房地产和设计咨询的资源更多的是北京市资源的高地，可以往外进行流动。因此，我们将房地产定位于由区域一流向全国一流迈进，设计咨询我们谋求上市也是一样的道理。在施工领域，目前，全国没有一个区域性的公司能够跟中建、中铁建这样的央企抗衡，但房地产和设计不一样，能出现万科、恒大等全国一流房企。因此，如何分析、判断和定位，是我们需要冷静思考的问题。
在这个基础上，集团公司的定位，我想更多的是这几个方面：战略管理、投融资管理、资源配置、统筹协调、品牌维护、引领发展、风险管控和企业文化建设。集团各施工企业，各级法人公司必须承担起项目管理的责任。项目管理是我们各级法人下面的一个管理单位，施工企业有大小，有强弱，项目管理不分国企、民企，也没有大小之分。我们城建集团大部分项目管理是好的，但也有个别项目不行。项目的机制是公司建立的，在项目管理上，要把国企的品牌，民营的机制，城建集团的后盾这几个方面结合起来，这就比民营企业更加优越。我们的施工类企业，法人治理公司必须要真正地深入研究如何管好项目。施工主业是我们城建集团生存发展的基础，近年来，由于集团持续狠抓项目管理，亏损面得到了有效的遏制，我们必须坚持继续做好项目管理工作。
2．关于发展。发展包括两个问题，一是品牌，二是资质。品牌是全集团共有的。品牌是一种商誉，资质是一种责任，资质、品牌是两个不同的概念。集团总部资质的管理更多的是要彰显品牌，引领发展，实现员工价值，上交管理费用，这都要在风险可控的情况下来实现，而且也有优先顺序。为达到这一目的，一方面我们必须加大人才引进的力度，另一方面，是找到恰当的发展模式。目前，我们的模式无非是自施或是专业化分包。比如，内蒙科技馆，安装工程交给安装公司，装修交给港源，结构则自行组织，这就是专业化分包，现在市委办公大楼也是专业化分包。还有一种模式就是合作工程。比如六公司在密云，道桥公司的梅市口项目等。合作不同于挂靠，经过长期合作，已经形成了一种管理有序、风险可控的管理模式。我们必须认识到，集团总承包规模的迅速扩大必须从模式上有所突破，否则的话很难。目前我们又面临一个新的问题，北京市建委推出了一套信用打分体系，这会使将来的任务集中度越来越高，二级企业对集团资质和品牌的依赖程度会越来越大，在这种情况下，我们必须首先把模式的发展做清楚，必须在总承包部和二级公司之间形成一种共识，形成一种管理的默契，真正实现先模式后发展。我们的管理过程中有一条叫目标管理，要认真研究目标究竟是什么。集团总部要在引领发展的过程当中，真正建立一个好的模式把它发展好。
我们的国际工程也有了长足的进步。集团国际部成立后经过大量摸索积累了一定的经验，风险防范方面也得到了有效的控制，要在今后的发展中引领二级企业稳妥地走出去。对于集团二级企业的发展，我认为要在专业化、精细化、市场化上下功夫。园林企业要实现平稳发展。集团园林企业全都拥有北京市金字招牌，如何用好这个金字招牌，扩大市场的影响，把潜在的市场影响力变成现实的市场竞争力是当前的重要课题。要在各方面实现与市场的对接，这也包括与资本市场的对接，这种对接有利于园林企业自身的发展，要进行深入的研究。还有改制企业。近几年，一些改制企业取得了较快的发展，资金也比较充裕，投资欲望强烈。在这种情况下，要经得起成长的诱惑，对在各种诱惑中出现的成长的烦恼，要学会成长的选择。要注意，改制企业势不可用尽，用尽了，后劲不足就会出现危险。同时要加强对标管理，并积极探讨和资本市场的对接。
在房地产开发方面，目前，集团的房地产有三个方面的特征。第一个是房地产业已经由具有绝对优势的行业时代向具有比较优势的企业时代转变；第二个是集团的房地产开发正由区域一流向全国一流转变；第三个是由住宅的单边开发向宽泛开发转变，比如从商品房到其它多种形式，从北京到外地的区域变化等。在这些转变的过程中，集团房地产开发板块要注意几种能力的提升。一是获得资源能力的提升。集团近几年发展不错，但和全国一流的大型房地产企业相比，我们的纵深不够。这表现在我们的大面积土地储备不够，自持物业不够；二是统筹资源配置能力的提升；三是产品开发能力的提升。比如集团自身有设计院，设计院如何能够和房地产开发配合起来，发挥优势值得研究；四是赋予品牌影响能力的提升；五是产业链联动能力的提升。要把施工和开发有机地融合起来，充分发挥产业链联动的优势；六是创新发展能力的提升。大家都说城镇化，城镇化实际上是一个概念，怎样把这个概念转化房地产竞争的能力和实力，需要我们持续研究和创新。
设计咨询方面，设计院的上市公司已经启动。上市本身仍有大量工作要去完成，同时内部需要加大整合，做好增量发展模式这对我们未来的发展将会产生重大影响。设计院上市不是一件容易的事情，需要付出艰辛的努力。
3．关于秩序。集团是一个大家庭，我们需要一个良好的、正常的秩序，正常的秩序才能产生正能量。秩序有经济的秩序，行为的秩序，我们的各级组织各个岗位都在保障这个秩序的有效运行。各级公司都有法人治理结构，有系统，有各个岗位职责的描述，这些基本制度建立起了我们的责任体系。比如针对集团内部总分包之间使用集团资质的问题，集团营销部出台了成员企业使用集团资质投标管理的若干规定。这就意味着使用集团资质，总包部必须要提供好的服务和管理，二级企业要讲诚信，要注意风险的管控，把资质用好。市场经济的一个重要法规，就是要遵守规则。我们常说约定俗成，把约定俗成制度化，就是秩序。总之，保证集团合理的秩序，需要靠大家的共同努力。
4．关于文化。多年来，我们一直把集团的军旅文化引以为豪。但目前我们也面临了很多新问题。近年来，我们一直努力走出去，但我们出去后占领的市场，多半都是一个一个的点，并没有形成面，对市场进行深度开发。究其原因，与集团文化也有关联。集团具有的军旅文化，决定了这支队伍敢打敢冲，集团地处北京的区位优势，加上品牌的优势，我们开疆辟土的能力很强。对施工企业来说，人员从北京往外流动，这本身就不是优势。这需要我们结合实际情况进行调整。我们可以考虑每一个二级公司在全国选择一到两个点，尝试建立分公司，并实行属地化管理，让它生根开花，对公司也形成一个管理人员和劳务人员的输送渠道。另外，我们集团的人才队伍也面临了很多问题。我们83年集体兵改工，现在开始陆续进入退休的高峰期，领导岗位进入退休期的人也多起来，为此，一方面我们要安置好这些退休的老同志，另一方面我们也应该籍此调整人才结构，同时注意产业结构或产品结构的调整。我们的二级公司同样要注意这个问题。在这个过程中，我们要研究施工企业的发展战略，要研究我们施工企业的区域发展战略和人才发展战略。
总之，2013年仍然是落实集团十二五发展规划的重要一年，多项工作都面临新的机遇和新的挑战，需要我们全体同志们共同努力把它完成好。希望大家结合各自单位的实际情况，认真安排好工作。同时也借这个机会，祝愿大家在新的一年里有新的成就，祝愿我们的企业有更大的发展。