同志们：

在这次研讨会上，昨天下午机关各部门就去年工作和今年部署向大会做了汇报，今天上午各组经过充分讨论后，由组长进行了总结发言。对于大家在讨论中提出来的问题，会后集团有关部门要认真整理、研究，进一步充实完善到集团今年的工作安排中。下面我就集团2013年工作和2014年工作设想谈一些个人的想法。

一、2013年的主要成绩

1、市场营销迈向千亿，数字表明企业发展。集团去年的市场营销额是916亿元，同比增长了25%，应该说这是非常不容易的；经营额702亿元，利润20.15亿，营业收入415亿元，其中营业收入在国资委目前排名第5位，利润排第9位；开复工面积3740万平米，这些数据充分说明了集团去年所取得的成绩。

2．施工主业发展强劲。一是集团工程总承包发展提速，去年集团公司工程总承包的营销额297亿元，比2012年的190亿同比增长了56%；二是集团项目管理水平稳步提升，大的项目亏损得到了彻底的遏制；三是重大项目平稳推进，市委办公楼、629工程、轨道交通、园博园及其配套工程等都圆满地完成了任务；四是成员企业发展良好。去年我们出现了百亿元的企业营销群体，工程部、土木部、道桥、五公司，营销额都达到百亿。

3．房地产开发稳步增长。去年集团房地产一、二级开发的投入过百亿元，这对我们来说是历年之最，销售收入也过百亿元，实现了资源的开发和销售双双过百亿元。利润稳步增长，北京城建地产品牌也得到了进一步的提升。比如去年开研讨会时我们曾路过的上河湾项目，现在已经开始销售，各方面进展顺利，得到了密云县主要领导的高度重视和肯定。

4．设计咨询组建了新的设计发展集团，实现了业务的整合，规模与效益大幅度提升。设计院从原来3200万元的注册资本金，整合后拥有了9.2亿元的注册资本金。

5．物业开发稳步推进。北苑大酒店已经结构封顶，62号院立项通过，职工学校的开发取得重大进展，48号院、设计院等其他项目也取得了有效进展。

6．融资渠道进一步畅通。我们在债券、中心票据和信托方面等都打通了很多新的渠道。

7．各项管控、保障服务体系得到增强，职工收入稳步提高。

总得来说，这一年，在上级领导、在集团公司党委、集团公司董事会的领导下，通过全体同志们的共同努力，集团在成立30周年之际取得了巨大的成绩，在此，我代表集团公司向大家表示衷心的感谢!

二、2014年的主要工作

结合集团2014年的生产经营形势，我认为今年的主要工作思路是：做大资本、做强主业，实现北京城建集团又好又快发展。

1.关于做大资本。

十八届三中全会提出发展混合所有制经济，提出国有、集体、非公所有制经济交叉持股等，都有利于国有资本的放大功能，有利于实现保值增值，提高竞争力。与同行业的企业集团相比，集团在多年来的发展中，在资本市场上做了一些大胆的尝试，并取得了很大的成绩。

一是率先成立了上市公司——城建投资发展股份有限公司，并已经实现了一次股权融资，两次债权融资，最近又申报39亿元的增发方案，这些融资功能的实现都是股份公司做大的基本条件。

二是成立了设计发展集团。设计发展集团前身是设计院，原来只有3200万元注册资本金，通过收购职工股，去年的评估价达到13亿元，其中集团占65%。又吸收了6家企业的战略投资，吸纳资金7亿元。设计发展集团今年谋求在香港上市，能够进一步募集发展资金。而且设计发展集团所涉及到的产业是国家基础设施建设的要求所鼓励的，和政策相通，将极大地促进设计发展集团在国内及国际的发展。

三是二级企业的借壳上市取得进展。比如港源公司，原有3500万元注册资本金，集团占30%的股权，通过与江河幕墙换股实现了港源公司的借壳上市。去年港源公司实现分红3500万元，股权权益评估值3.8亿，这对集团权益的实现，对港源自身的做大做强都产生了重大影响，为我们其他改制企业和其他公司研究如何与资本市场结合提供了一种新的模式，也使得我们股东的价值得以提前实现。

四是组建财务公司。集团财务系统已经开始筹划这项工作。在经济体制改革和金融体制改革的背景下出现的财务公司，将给大型国有企业发展带来极大的推动力，更加有利于增强活力，盘活资金，增强融资功能。集团大资金的进出非常多，因此这对集团来讲非常重要，而且我们有内部银行，这也为组建财务公司积累了经验。

五是盘活集团的土地资源。北苑大酒店去年实现结构封顶，预计今年年底投入使用，希望明年的研讨会可以在北苑大酒店召开；62号院已经立项，要求年内实现开工；学校年内要达到开工条件；48号院和设计院项目也在紧锣密鼓地完善相关手续，这些项目使集团的土地资源得到很好的盘活。绿化公司有七八百亩地，其中一部分可能要与区里的整体改造配套，另外还有300多亩地，我们希望能够筹建园林产业园。

六是谋求新的产业同资本市场结合。园林产业板块发展潜力大，在筹建园林产业园的同时，谋划同资本市场的结合，促进发展。

总之，我们要发挥资本市场的三个方面放大作用。一是金融资金的放大作用，这主要表现在贷款、股权融资、债权融资和影子银行等几个方面；二是权益资本的放大作用，这主要是开展一些合作控股项目，增强国有企业的控制力和影响力。还要探讨新的信托功能，通过先入股后退出等机制，增强国有企业的影响力；三是实现物业资产的放大作用。我们现在的物业资产，包括刚才说到的这几项，如果全部实现，集团总部将拥有超过50万平米的非常优质的物业资产。前年，我们采取公允价值法对此类资产进行评估，这也极大地提升了物业资产的放大作用。因此，我们要努力把自己好的物业资产开发出来。

资本市场是我们企业做大的基础，资本更多地应该向高效益、影响大、风险小的项目倾斜，这是我们需要掌握的原则。总体来讲，集团公司在做强做大主业的同时，也在资本市场进行了积极的探索，资本的实力得到了不断的增强，反过来也促进了主业的发展。下一步集团要打造千亿级企业集团，也需要在资本市场上有更大的作为。

2．关于做强主业。

国资委给我们批复的三大主业是工程总承包、房地产开发和设计咨询。

第一，关于工程总承包。工程总承包在集团的地位至关重要，这表现在：一是在集团产业链中，2013年集团工程总承包营销额767亿元，约占集团总营销额的84%，它在集团的发展过程中影响重大；第二是队伍结构，集团约80%的从业人员在工程总承包这个板块；三是品牌的支撑，鸟巢工程的承建让全世界都知道了北京城建集团；四是集团凝聚力之所在，是大家对城建表示关心、关爱的情感所系，同时也是我们履行社会责任的重要基础。因此，工程总承包仍然是集团发展最重要的一个板块。

对这个板块的今后发展，我想着重讲一下竞争。今天，随着我们规模的做大，我们的竞争对手在变，我们的竞争压力越来越大，具体来说，实际上是两方面在竞争。

一方面是与竞争伙伴的竞争。我们的竞争伙伴已经从原来北京市场上的一般企业，开始央企及地方的主力企业，我们真正的竞争对手已经变了。

第二方面是与我们自己在同自己竞争。我们现在的投标更多的影响因素实际上是品牌加成本。央企是一种品牌，北京城建集团，也是我们多年来打造的品牌。我们要看到在竞争过程中，自己的优势在哪儿。还有成本。我们去投标，成本是主要的问题。我们和央企及其他兄弟公司去投标，尤其是还有一些私人开发商，最后降价降到我们自己不敢降，这里有不规范竞争的因素，但也有成本管理的因素，这不是别人把我们打败，是我们自己。从这个意义上来说，实际的竞争对手是我们自己。第三方面是资源的竞争。品牌、成本、资源，这三种因素构成了我们在招投标市场竞争中的最大影响因素。而从企业人才资源角度来讲，人员的分类也可以分为四种。一是拥有资源的人；二是运作资源的人；三是履行岗位职责的人；四是待岗人员。有一些企业，有一些人，他拥有资源，就相当于拥有了市场份额；而我们的领导干部更多的是要在运作资源和履行岗位职责上下功夫，把工作做好，这对我们今天来讲至关重要。当然，我们也要看到，营销资源也是有时效的，也需要运作和维护。因此，我们要认识到今天的竞争，实际上是综合力量的竞争，要研究在新的市场竞争环境下，如何实现品牌、管理、资源、人才的竞相迸发，使其充满活力，这样，我们的企业才能更好地发展。

另外，集团还有很多事情需要去研究。我们经常讲，建一项工程，树一座丰碑，交一方朋友，占一份市场，这是我们追求的理想境界，我们也做到了其中的大部分。但还有一些事情我们没有完全做到，为什么？我觉得我们还存在国有企业官本位的思想，还固守着地处北京的区位优势，干一段时间就想回北京，走出去很难。那么在这个过程中如何提高集团的影响力？今天大家提出了很多的想法，包括区域市场的整合，区域市场能不能在当地扎根，怎么扎根等，都需要我们去研究。

在下一步的工作中，我们要关注集团公司总承包部的作用，带领集团实现总承包板块的引领发展、协同发展、共同发展。目前，集团一个总承包部大约300多人，其产能和人员并不匹配，而我们的二级企业实际上是产能过剩，我们要研究如何让二者结合起来，达到共同发展和协调发展。我们要关注规模和效益、规模和人才、规模和管理的问题，要关注核心竞争力的培育和构成，重点在信息化的工具，在精细化的管理，在专业化的操作，在市场化的机制上下工夫。

比如今天，刚才有好几个组在发言中提到大宗材料的集中采购问题。就说钢材的集中采购，最近我们也一直在考虑这个问题。当年集团也实行了钢材集中采购，应该说那时也是非常有必要的，肯定能降低很多成本，但是后来我们遇到了很多问题。现在，条件发生了变化。一方面市场高度发达，另一方面又有了新的兰格网价格。市场化的因素及信息化的平台，使我们有条件可以考虑建立一种虚拟的采购平台。现在，根据经营部提供的材料，我们不同的项目同一天进行钢筋采购，价格高的比兰格网一吨高出200元，低的比兰格网一吨低出200元，一吨钢材差了400元。所以，我想在新的一年我们必须下决心，要在管理上下工夫，提高我们的竞争能力。

另外，我们的国际工程去年完成了10个多亿，上交1000万元，同时归还了集团前两年扶持的2300万元借款，步入了良性循环的发展轨道。在新的时期，国际工程要继续扩大援建优贷项目建设，积极稳妥地参与市场化竞争，带领成员企业稳妥地走出去。

我们的二级施工企业、成员企业今后也要关注高端项目，研究资源的匹配，因为资源是有限的，人员成本会越来越高，要关注管理模式的探索和调整。园林绿化企业要发挥我们的品牌优势和市场的机制，要在提高效率上下功夫。

总体来说，我们的收入增长速度和幅度都很快，但按照2020年收入翻番的目标，有些单位现在来看压力很大。因此，在新的时期，我们确实要提高自身的管理水平，实现规模、效益和职工收入的同步增长。

第二，关于房地产。房地产业是集团资本最集中的地方，也是集团利润最主要的来源。2013年应该说是房地产最为纠结的一年，也是中央讲调控最少，但实际调控影响最大的一年，这对我们的房地产产生了很大的影响。

就集团地产开发板块来讲，首先我们要关注构成集团地产发展的比较优势。现在的房地产业大体分成千亿以上、五百亿、三百亿到五百亿、一百亿到三百亿和百亿以下几大类。集团的房地产已经步入了百亿元企业行列，今后我们应该怎么做？这是摆在我们面前的一个非常重要的现实的问题。在这个过程中，我们还要继续发挥我们的区位优势，发挥北京资源高地的优势，充分利用各种信息资源、资金资源、管理资源及设计的资源等，发挥好资源高地的作用。

为此，我们一要认真研究政策，房地产的政策在变，比如保障房的运作政策不断调整，中央对保障房对民生工程的要求非常大，这会对我们产生很大的影响；二要认真研究市场，北京市场占第一位，同时在二三线城市研究它的差异化市场，利用我们的资源优势打造差异化项目；三要认真研究产品。我们现在的产品包括一级和二级开发。一级开发尤其是在北京，我们一直在做，摸索了大量的规律，积累了一定的经验。二级开发则包括商品房、商业地产等等，这些都需要我们加大研究力度，发挥我们的优势，同时提高管理效率和管理水平。集团目前从事房地产的企业都充满了生机和活力，充满了创造力。股份公司每年实现的利润都有十几亿元，而且可持续，开发和新城公司，效益也都很好，这就为集团房地产发展奠定了非常好的基础，同时也为集团主业的发展打造了坚实的后盾。

第三，关于设计发展集团。设计发展集团首先要取得上市成功，这在我们今年的工作中是第一位的。上市工作是痛苦的、严肃的和快乐的。为什么说是痛苦的呢？设计院原有3200万元注册资本金，一年分红1000多万元，日子过得很舒服，经过整合、评估、上市后，今年实现利润可能要在两亿元左右，这种压力是巨大的。同时集团也要把好的资源注入进去，比如并入轨道部等。在这个过程中，集团有关单位，尤其是土木工程部、设计院等一些单位，从集团大局出发，做出了巨大的牺牲和巨大的努力，集团对此非常感谢。不仅如此，集团今年还要继续关注、支持、帮助这项工作，因为上市工作是严肃的，我们必须实现既定目标。另外，上市也是令人快乐的。如果实现了上市，我们设计院就会由3000多万元公司迅速成长为30亿元以上的设计发展集团，设计院打造百亿元企业的目标就指日可待。其次是设计发展集团要做好自身业务的整合，第三是要做好新业务的拓展工作。设计院将来面临的可能是做大项目，要加强研究和市场的开拓。

3．关于实现又好又快的发展。

第一，实现又好又快发展，要统筹处理好改革与发展的关系。首先，集团在实现混合所有制经济方面已有积极的进展，这表现在两个方面。一是集团拥有上市公司，上市公司本身就是混合所有制经济，而且是混合所有制经济里面的最好形式；二是集团内部已经有24家企业改制，这些都和三中全会的精神是一致的。下一步我们更多地要关注有关改革的一些具体要求，按照上级的要求统筹安排、争取主动。其次，集团在发展过程中形成了自己独特的比较优势，这是我们能够更好更快发展的一个重要保证。这表现在几个方面。一是集团产业链比较完整，各板块之间能够相互促进；二是我们打造的两个上市公司。前面我讲过，公司上市是痛苦的、严肃的并快乐的，在上市运作中，城建集团集中了优良的资产，严格按照上市规则运行并取得巨大的发展，这一过程也是城建职工为国有资产不断保值增值，不断放大国有经济的活力、控制力和影响力的过程。目前，集团的银行贷款也主要集中在这两个公司，而且运作效率高、效益好，也是最优良的资产。这些都是我们集团发展的重大基础。再一个，对于已改制企业，集团已经弥补20多亿元。最近我们又对部分亏损企业、亏损项目弥补了将近10亿元。弥补完以后，集团现在的成员企业基本上可以说都步入了良性循环的发展轨道。这些都是我们在同行业发展中保持比较优势的重要基础和保障。

第二，实现又好又快发展，要强化法人主体责任。集团是一个集团化的公司，所从事的行业属于完全竞争行业，市场千变万化。企业的法人主体责任大致有以下几种：一个是法律责任，这是最大的责任；第二个是领导责任；第三是主管责任；第四是直接责任；第五是社会责任。我们的各级领导，包括集团事业部的领导，都是各行的管理专家。怎样控制好这个企业？怎样实现企业效益最大化？我觉得大家都非常清楚。在这个过程中，我们必须要强化二级法人公司和集团事业部的责任。法人实体和事业部室都是集人、财、物配置于一身，我们现在又是按照市场化来配置资源，所以必须担负起自己的管理责任。只有这样，企业才能够健康发展。集团总部更多地是要在建标准、搭平台、定规则上下功夫；在监督、检查、考核上下功夫，真正起到裁判员的作用。

第三，实现又好又快发展，要兼顾公平与效率。这次研讨会，大家讲的最多的一个问题，就是考核和激励机制问题。30年前小平同志讲，让一部分人先富起来，我想在座的每一个人都很赞成，全国人民都赞成。因为什么？因为说出了我们大家共同的愿望和梦想——谁都希望自己能富起来。但是今天再说社会财富如何分配，就是个非常艰难的事情了。因为什么？因为今天有富起来的，有没富起来的，各种因素交织。如何解决好这个问题？我想更多的是应该从公平与效率两方面来考虑。本身这两者是互为矛盾和相互影响的。一方面，我们各个企业所处的产业不同，拥有的资源不同，社会发展的平均指数不同，创造出的财富和效益也有所不同。要考虑如何分配才相对合理。另一方面，对于集团来说，我们也不完全是市场化配置资源，而是组织配置资源。所以，我们要解决好先有效率同时兼顾公平的问题，要认识到只有先创造财富才有财富的分配。

为此，最近集团也在做一些探讨：

一是完善考核机制。要把各个行业的水平都放在一起进行考核，房地产是一个考核体系，总承包是一个考核体系，二级施工企业是一个考核体系，同行业放在一起进行考核。在行业考核过程中，兼顾经营难度系数，规模大小不同难度是不一样的。这是需要我们认真思考的一个问题。

二是解决官本位问题。为什么这么讲？我刚才说，我们在外地的项目有的同志去后干得挺好，就希望能不能给提个职？提完职以后再干一两年就要回来，否则再往后提职务又受到限制，这就是官本位的问题。在分配上，我们同样面临一个官本位思想观念的解放问题。官本位就有可能把收入定到某一个级别上，我们把最好的企业的收入定到了一个级别，就相当于制定了一个收入的天花板，我们其他的企业只能从这个天花板往下走，这就可能会抑制我们创造财富的激情。我们要努力解决好这个问题。

三是要解决公平的问题。我们是国有企业，是组织配置资源，所以在公平的问题上，我们也要去认真研究，否则就会有问题。另外，有一些事情还需要社会观念各个方面的发展，才能够逐步趋向和谐。在这个过程中，考核和激励机制也是一个需要逐步完善的过程。这次三中全会特别提出要建立职业经理人制度，可能也是要解决这些方面存在的问题。另一方面，作为国有企业，我们还承担着自己的社会责任。按照徐董事长提出的2020年职工收入翻一番的目标，我们在这个过程中，还要更加关注困难职工的收入问题。现在我们还有收入非常低的困难职工，还有个别困难企业的群体问题，我们要更加关注他们的收入增长。在这个过程中，要尽量实现股东、客户和员工的价值统一，实现企业持续健康和谐发展，实现我们经济的活力、控制力和影响力的不断增强。

第四，关于保障体系问题。我们在新的时期，改革和发展的快速时期，有很多因素交织在一起，无论是制度、文化、人才、后勤，还是技术、安全、稳定、法律、资金、教育等方面都会对我们企业发展产生重大的影响，越是在这个时期，越需要我们方方面面都能跟上集团统筹发展的步伐，更好地为集团做强做大服务。

以上是我个人的一些想法，有不对的地方请同志们批评指正。借此机会，衷心感谢同志们2013年付出的辛苦努力，对大家取得的成绩表示祝贺。祝愿同志们在新的一年里身体健康、万事如意！