同志们：
根据集团公司党委的统一安排，３月份开始，集团在全体职工中开展“知企业、爱企业、兴企业”全员主题教育活动。今天在这里，我就借这个机会与大家交流一下我个人的一些看法和体会。
刚才，大家都看了《六大产业助推集团高效发展》的电视专题片，片子用半个小时的时间介绍了集团这些年来在完全市场化的进程中，逐步探索并实践，形成了六大支柱产业并产生了巨大产业聚合效应的发展历程，使大家对集团六大产业有了一个基本的了解。应该说，多年来，在同志们的共同努力下，集团取得了长足的发展，同时也还具备很大的潜力，这使我们每一个人都深受鼓舞。我想从以下几个方面来谈一下自己的看法。
一、如何认知我们的企业
（一）从集团发展足迹看变化
从1983年转业到2015年，我们已经走过了32年，这个发展历程与国家发展同步。我最近看了几组数字，想跟大家一起分享。1983年我们国家的GDP是5085亿，2014年是63.6万亿，增长了100多倍。建筑业的总产值1983年是1053亿，2014年是17.67万亿，增长了160倍。咱们集团的产值，1983年是1.4亿，去年是650亿，增长了460倍。再看一下我们的收入，1984年，我从学校转业，分配到城建集团。那时大学生工资是56元，到年底可能还有些奖金，加在一起，一年的收入大约1000块钱。2014年，我们今天在座的这些同志们，工资增长了多少倍，大家心里都有数。这些数字背后，有很多值得我们去思考的事情。我们要认识到，如果跟不上社会发展的节拍，离开了企业这个平台，就很难感受到共同发展，很难享有这种共同发展的成果，这都说明企业在发展，社会在进步,我们的生活水平也有了大幅度的提高。
再来看看建筑业的发展。记得最初我在学校的时候，那时北京各个区县都有建筑公司。今天再看，很多公司现在都没有了。我想，随着国企的改革、国企的发展，类似情况很有可能继续出现，建筑企业发展的集中度会越来越高，尤其是国有建筑企业。另外，我们关注的问题是建筑企业的盈利水平。大型的建筑企业集团，随着规模的扩大，银行贷款总额也都急剧增加。虽然说我们发展比较快，规模增加了几百倍，养了很多的人，但我们现在的应收帐款居高不下，应收帐款要不回来，就开始银行贷款，以维持规模。在这个循环里，通过施工辛苦挣来的钱，一部分又变成了财务费用，如果再有一两个呆坏账项目，等于我们挣的那点钱，又都还给了社会。我们各家单位都要认真捋一捋，从我们成立那一年到现在，不少单位是交了钱，但后来集团又都给你弥补了回去。从第一次清产核资，到第二次改制弥补，再到最近我们为全资子公司增加注册资本金，都反映了这个问题。
再来看看集团的发展。这些年来，在发展建筑主业的同时，我们还做了另外一些事。那就是我们一手抓施工，一手抓其它五大产业的培育，这奠定了我们追求产业转型升级、实现有质量发展的基础。我们要清楚，我们的发展源自建筑主业，建筑主业是我们赖以生存和发展的基础。有一次，我们一个已改制的企业跟我说要做BT项目，我问他有多少钱，他说他有5个亿。还有港源公司，大家知道，港源公司改制跟江河幕墙换股的时候，注册资本金是3500万，公司市值10亿以上，我们集团占有30%的股权。这充分说明，建筑业能挣钱。
（二）从惯性思维看集团发展的阻碍
从以上可以看出，不是建筑企业不值钱，不赚钱，之所以会出现那么多问题，我觉得是跟我们很多惯性思维有关。这些惯性的东西，需要进行认真梳理，既要看到我们的长处，又要分析我们的短板。比如，在建筑施工企业里面，成立单位很容易。我们不断地成立公司，不断地成立项目经理部，现在有的二级公司成立好几十个项目经理部，分公司一大堆。项目干完了，如果我们立即结算，像成立公司时那么快，这个公司的效益一定好。但实际情况是，我们成立了公司，成立了项目经理部，项目干完后，还愿意在那儿耗，没有新的活也在那儿耗，甚至几年不干活，这个分公司还存在，还出去开展各种活动，有出差，有招待，有各种消耗，不得了。
还有一种惯性思维，叫肉烂在锅里。就是说好不容易有挣钱的，挣的那点钱就一直放着，谁也不知道。记得当时集团一家单位改制的时候，有一个分公司有赢利，大家都当成一个宝贝抢。抢过去又养了两年，宝贝变成了大窟窿。肉烂在锅里是不对的。肉煮第一锅是肉，把它放到锅里，再熬一次，一半就没了；再熬第三次，全成汤了，最后汤都没了，流失了，还找不着责任人。
我们现在跟业主结算，不少项目找各种理由说结不了，以往的经验证明，凡是说三年以上结不了的，前景都不乐观。更可怕的是，个别项目不仅三年以上结不了，对上对下都没结，最后要跟分包结账的时候，成本还增加了，那不是我们自己有坏人吗？所以说，对分包的结算，应该很快完成，三个月，最多不能超过半年，我觉得将来这应该作为一个制度，否则就无法赢利。
还有，现在我们外地的活比较多，大部分管理都非常好，但也有个别单位个别项目，不精干，养人多，招待费用多。所以这些都值得我们去反思，有些惯性思维和一些做起来顺心顺手的事，对企业发展却是不利的。
再有，就是人员的管理。一是人员规模。去年以来，我们一直强调要严格控制人员进入。请大家想一想，同样规模的公司，北方公司，城建六公司一年能干到30个亿。当然，我不是说绝对反对增加人，我们要求控制人员，更多地是要为已经在城建工作岗位上的同志们负责。北京市现在调整产业结构，控制城市人口，限制建筑企业大量增加人员肯定是重要的一个方面。为保证企业的发展质量，我们也要对控股的几家建筑企业的人员进行严格控制。
（三）从集团自身优势看基因传承
我们选择了建筑行业，应该感到很荣幸。在产能过剩的时代，建筑企业难，其它行业更难。但是做好建筑施工企业，要研究市场的发展和规律。城建集团规模迅速发展，承揽一个大项目，完成的产值就是1亿多元，在这个良好的发展机会中，如果实行精细化管理，降低百分之一的成本，就是100多万元。可以看出，建筑行业跟别的行业不一样，只要调动好职工的积极性，狠抓精细化管理，我们依然有很好的发展机会。
这么多年来，集团一手做建筑施工，一手发展新兴产业，形成了六大支柱产业，取得较好的发展业绩。一方面，建筑施工一直是集团发展的基础，我们要坚定不移地做强做大施工。另一方面，要一手抓转型升级，一手抓资本市场，只有这样，集团才能发展得更好。
在集团优化结构、转型升级的过程中，我们也形成了具有北京城建特色的发展之路，关键有两点。
一是形成了独具特色的企业文化。文化到底是什么？是学历、经历、阅历吗？最近看到一个解释，说文化可以用四句话表达:根植于内心的修养、无需提醒的自觉、以约束为前提的自由、为别人着想的善良。我们企业具有军旅文化与校园文化相互融合的城建特色企业文化。二者的有机融合带来了创新、改革、发展和对成功的强烈愿望，有激情、有感情、做事勤奋；第三个特征就是令行禁止，执行力强。一个企业具有生命力，与基因传承有重大关系，我们讲的企业基因，实际上指的就是企业文化。
二是集团坐拥地处首都的资源优势。一个企业的能力来自四个方面，即资源环境能力、组织制度能力、学习整合能力和创新发展能力。我们地处首都，首都有区位优势、市场要素优势和央企资源优势，这些都是我们的资源环境能力。首都也是出标杆企业的地方，作为首都的企业，就应该代表首都的水平，这是环境带给我们的优势。
第二个是组织制度能力。集团作为一艘航空母舰，有着合理的组织结构和完善的规章制度。我们有些出了问题的企业，要么是组织制度不完善，要么是有制度不落实、不执行。因此，好的制度要固化下来，组织要发挥作用，从而推进企业管理水平持续提升。
第三是学习整合能力，学习能力重在对标学习，整合能力是整合资源的能力。同样是800多人，有的企业能做到30亿元的规模，有的企业只能做到20亿元，这就是学习整合能力的差距。
第四是创新和发展能力。集团的发展历程就是创新发展的历程，十大核心技术的形成是科技创新，六大支柱产业的形成是产业结构优化转型升级，这些为集团今后的发展奠定了雄厚的基础。
与外省市建筑企业相比，集团具有首都区位优势，与兄弟企业相比，我们具有城建特色企业文化优势。作为首都的建筑施工企业，我们的优势是讲政治、顾大局、讲奉献，能集中优势资源打硬仗。我经常讲，一个企业的文化就是一个企业发展的基因，是企业独有的特质，是别的企业学不去的。因此，对于我们独特的优势，我们每一个人要有感恩之心。了解我们的企业，要从了解我们企业独特的企业文化优势开始。
二、怎样热爱我们的企业
（一）发挥平台作用，提升个人素质
企业给了每一名职工发展的平台，这是爱企业的起点。前面讲了企业的能力来源，这里要讲一下个人能力的来源。
首先是职前储备能力。我们从学校毕业，走到不同的地方、不同的企业，能力基本一样，这是就业前的知识储备能力。此外，在担任一个职务前，你所有的经历也是下一个职务前的储备能力。有些能力与天赋有关，比如从事音乐、美术、体育等事业的人，先天的能力很重要。有些能力是后天的，这就需要在职前储备足够的能力。
其次是组织环境能力。这种能力跟所在的单位有关，你在城建集团做工程师，代表集团参加会议，你就是行业内的专家，你与一个县城派去的工程师是不一样的。你在企业这个平台和环境中耳濡目染，你的能力就应该处在相应的水平。因此，组织环境非常重要，从不同单位出来的人，气质都不一样，组织环境赋予人不同的能力气质。
第三是学习实践能力。在一个平台内的个人发展，得看学习和实践的能力，不断学习知识、积累经验，并在实践中得以应用，个人的能力也将得到持续的提升。
第四是创新发展能力。如果没有一个单位作为平台，个人的能力就不容易体现出来。组织与个人能力的来源是不一样的，我们应当打造出强大的组织能力，弥补个人能力的不足，二者良性互动、创新发展，这样你在城建工作，都应该能达到一个新的更高的城建水平。CIS战略的贯彻落实，让城建所有的工地都同一标准，城建集团的水平也在这一标准中得到了充分体现。我们要注重的不是个人英雄主义，而是打造集体英雄主义。一个单位水平的高低，不是看一两个人的水平，而是看整体的水平。
（二）正确理解幸福内涵，建立正确幸福导向
前面讲了爱企业要提高个人能力，这是第一个内涵。爱企业的第二个内涵是幸福，幸福才能生爱。那么什么是幸福呢？幸福是当你失去的时候，才觉得原来拥有的是幸福。企业解散了，个人失业了，幸福就失去了依靠。
幸福跟导向有关。今天我想问在座的各位，你幸福吗？多问几遍，你会问自己，我幸福吗？跟我一起来的同学都当处长了，我水平不比他低，我怎么不行？于是，就有不满的情绪。如果反过来问，你不幸福吗？多问几遍，你会想，是啊，我不幸福吗？怎么不幸福了？跟我一起上高中的同学还在家务农，我能到首都到城建工作，多少人羡慕啊。
我总结了一下，什么叫幸福？幸福就是人在一定的情境下，通过回忆、感知或憧憬，并能使身心愉悦的过程。企业的发展，我们身处其中，看起来习以为常了，因为我们每天都有班上。如果突然哪一天通知你，不用来上班了，那心里的感觉肯定是不一样的。诺基亚在北京、东莞关闭了两个工厂，9000名职工要重新去就业、去上岗，这种毫无着落的感觉会让他们的内心极其痛苦。所以，爱企业，对我们来说，是一种实实在在的幸福。
自然是一种幸福。慧开禅师《无门关》书中有一首诗说得非常好，叫“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪。若无闲事挂心头，便是人间好时节。”就是说，春天到了，就应该开花，冬天来了，就应该下雪，美丽的大自然，就应该没有雾霾，否则，就让人很难受。这种对自然的顺从，对心灵自由的向往就是幸福。自由、平等、公平，真善美，这是全世界所共同遵从共同追求的。但是在集团的发展过程当中，就有极个别人失去了人身的自由。失去了自由，就是被“闲事”缠身，还有突然病了，也是“闲事”。“若无闲事挂心头，便是人间好时节”。我们的企业能有今天的成绩，是顺应了大势，也是同志们共同努力的结果。集团目前发展很稳健，我们也习惯了这种发展态势，但是我们也要清醒地认识到，我们面临的是完全竞争性行业，公司要发展好，个人也要把握好，千万不能有“闲事”生出来。
（三）爱企业就是要负起责任，爱岗敬业
爱企业就是要发展企业，就是爱岗敬业。爱企业是一种幸福，没有了工作就失去了基本的幸福条件。南阳县衙门口有一副对联，上联是“得一官不荣，失一官不辱，勿说一官无用，地方全靠一官；”下联是“吃百姓之饭，穿百姓之衣，莫道百姓可欺，自己也是百姓。”这句话后来我在习总书记的讲话里面也看到了。今天参会的同志一部分是我们两级班子、二级单位主要正职领导；一部分是总部机关人员。大家想一想，一个单位交给了你，你就有责任把它发展好。要是发展不好，会使很多人失去工作岗位，失去幸福的支撑。前年“7.21”的时候，我们非常非常地不容易。当时，市长当着媒体的面问我们能否完成任务（10天建　　间安置房）。徐总和我都表态，说保证按时完成任务。现场条件异常艰苦，后期工人们一听说要去那个地方，给多少钱没人愿意去。现场没有电、没有卫生间，工人们喝不了一口热水，工人累得随便躺个地方就能睡着。我们十六公司、五公司、七公司、二公司、道桥公司、园林绿化等多家单位都冲上去了，都不讲条件。我还记得5日凌晨樊军给我打电话，说赶紧调人，我立刻给八个企业的一把手打电话，没有一个手机打不通的。早上7点多我到现场的时候，8家单位领导带着队伍全部到位，各单位从早上8点钟开始抢工，一直干到了夜里12点。我们还在那做了两个街心公园，一个体育广场，广场上的大石头上刻着北京城建集团设计施工的字样，现在回想起来，简直太了不起了。
安置房如期完工，郭书记看完了以后激动地对老百姓说，“我们一诺千金啊”，这一诺千金是我们城建集团代表市委市政府完成的，这就是国企的社会责任，对城建集团来说也是一次练兵。我想我们应该感谢我们城建的同志们，我们的文化成就了我们。
但是我们也有非常困难的时候，去年1月我们在通州的工地发生了安全事故，这给我们带来了很不好的影响。我们都不希望发生这样的事情，事情发生了，我们要负领导责任，负法律责任。我们的各级领导干部，要有所作为，要有大局观，要有激情，要能切实负起责任。另外，集团要讲执行力，讲执行力也是负责任，就是爱岗敬业，这是我们企业能够成功，能够发展最重要的因素。
三、兴企业要认识新常态推动新发展
（一）认识新常态，正视新影响
我们现在一直说新常态，所谓新常态首先是GDP增长速度由高速转变为中高速，国家现在预期GDP的增长速度在7%了，这对我们影响是很大的。第二就是发展环境，新常态下发展环境给我们带来了趋势性的变化，在国家层面，习总书记讲四个全面：全面建设小康社会，全面深化改革，全面依法治国，全面从严治党，这将给我们的发展带来全新的影响。比如，“全面依法治国”体现在很多方面，大家现在应该能感受到，无论做什么事，程序要求都异常严格。依法合规，发展企业，这些都对我们提出了新的要求，如何适应新要求谋求新发展值得我们思考。
再一个就是四个中心（首都政治中心、文化中心、国际交流中心和科技创新中心）的定位，对北京的企业提出了新要求。一方面它要求产业转型升级，比如，目前北京市对建筑企业不再下发大学生的进京指标，就跟首都的城市定位有关。另一方面它要求疏减非首都功能，北京建筑施工企业依靠增加人员带来规模扩张是有问题的。我看过一份资料，说目前我们建筑企业的劳动生产效率是国外的四分之一到八分之一。那就是说，我们现有的资源还有潜力发展更大的规模，就看我们如何组织，资源如何配置。这都需要我们盘活人才这块资产，进一步提高工作效率。
发展环境的新常态，一带一路，互联互通，鼓励我们企业走出去。这几年集团国际工程走得不错，要认真考虑怎样在这个期间有更好的作为。还有对建筑企业的专项治理，现在也成常态了，比如工程质量两年专项治理活动，工程质量终身制等等。还有国企深化改革和发展，这都是我们在新常态的发展环境中面临的新问题。
在新常态下，建筑行业也发生了一些趋势变化。首先是产能过剩，大部分企业都存在这个问题。其次是竞争对手的转变。现在建筑企业的竞争日益激烈，竞争对手过于集中。我们现在只要一出去，碰到的竞争对手基本上都是央企。因为我们现在已经是千亿级企业，竞争对手已经发生变化了。竞争层次、竞争水平、对手实力都不一样了，这对我们也是有很大影响的。
第三是劳动力成本不断的上升。现在朝鲜、菲律宾、马来西亚，印尼等一些国家的劳务已经比我们便宜，虽然目前中国不允许其它国家的劳动力进来，但或许早晚有一天，我们可以组织这样的劳务来国内干，即使不组织劳务来国内干，也可以出去干。劳务成本攀升对我们的影响是巨大的，在国内可能大家都一样，一旦出国了，资源组织就必须要高度市场化，国际化。
第四是投资方式的变化。比如现在的PPP模式。今后差异化的需求将进一步常态化。
以上这些都是新常态，这些新常态下的新趋势会给我们带来什么样的影响？首先，影响最大的是市场，是找任务。因为GDP下来了，投资肯定就下来了；还有模式的变化，比如PPP方式实施，首都功能的疏减等。所以，我感觉今年是我们建筑施工企业发展最为艰难的一年，希望大家对此要有清醒的认识。在这种情况下，我们的管理模式要做调整，要树立全员营销的市场意识，制定切实可行的市场营销管理办法，这才是适应经济发展新常态下的新思维、新观念。
（二）适应新常态，谋求新发展
所谓新发展，就是我们提出来的“总产值超千亿、效益稳步提高、职工收入翻番”。对于“总产值超千亿”的目标，我感觉现在的压力非常大。我们要清醒地看到集团现在面临发展形势的艰巨性。2013年我们的营销额是900多亿，2014年也是900多亿，2015年我们面临的困难更多。
集团要做到产值超千亿，就必须要有百亿元的二级企业集群作为支撑，至少要有5个以上的百亿元企业，集团才有可能实现“超千亿”，否则那就仅是一个口号。而要想实现百亿元的企业集群，首先要有百亿元的营销企业集群。前年，集团有5家企业营销规模拓展至百亿元，去年在经济发展新常态的影响下，仅有2家。其次，要想打造完全的、稳定的百亿元企业，基本上应该有一半的任务是相对固定的。这一半任务应该由相对固定的业主，或者是相对固定的大项目来保证。第三，要想实现相对固定的任务量，就要有能够把握市场的骨干人员，有激发拓展市场活力的制度措施。要通过好的制度措施，激发干劲，激发活力。在这个基础上，公司的营销部和其它部门，再去开拓另一半市场，才有可能实现百亿元营销目标。
同时，我们其它产业，投资股份公司、设计发展集团和园林绿化集团，也要认真研究怎样成为百亿元企业，怎样实现规模和效益的扩张，怎样跟资本市场进行有机的结合，要有长期的可行的发展目标。只有这样，集团才有可能真正成为千亿元企业。否则的话，我们也只是可能偶尔冒一下尖。这样的千亿元企业，是没有意义的。
在这一进程中，我们还要结合首都资源优势和管理优势，认真思考怎么“走出去”。我记得若干年前，集团就提出了“输出管理、输出技术、输出资本”，没有说输出劳务或输出人才。以前我讲养人不养单位，保岗位不保职位，尤其是不能到外地去养人。到外地去养人，差旅费、外埠补贴等等费用的叠加就会大大提高成本。各单位要进一步加强对出差的管理，严格控制。对其它一些管理制度，管理细节，也要进一步规范。
总之，对集团来说，新常态下，我们要实现新发展，就要一方面科学筹划集团的“十三五”发展规划，另一方面要立足当年，把我们今年的各项重点工作、经济技术指标完成好。
（三）适应新常态，强化新管理
在工作研讨会上，我讲了新管理的四点内容：第一是战略管理，第二是法制思维，第三是组织保证，第四是考核导向。在这里我想着重谈一下组织保证。我们集团能否发展好，关键在于集团的两级领导班子和集团机关总部，今后我们要进一步加强对二级公司的监管和对班子的考核，二级企业同样要加强对公司班子、项目班子和机关总部的管理。施工企业要在这一方面做一些有意识的探讨，要在考核导向上做进一步的引领。十几年前，我在城建三公司当经理的时候说过，如果民营企业的机制、国企的品牌、城建集团资源的后盾都给你，你竞争不过别人，就是你领导能力和水平的问题了。
集团一直在讲“以盈利为荣，以亏损为耻”。在开项目经理研讨会的时候，我专门提出让主流管理渠道疏远造成企业亏损、损害企业利益的人。反过来说，主流管理渠道如果亲近为企业做贡献的人，敢于担当的人，敢于有作为的人，就能够避免“劣币驱逐良币”的现象。就是说，一个企业的主流管理渠道，如果老跟那些亏损的人亲近，这个项目干完亏损了，又到另一个项目当经理，那么你这个单位也就难以出现正能量，难以向好的方向发展。我们一直在提倡干部使用的“三个优先”，这就是正能量，是在倡导主流管理渠道应该亲近什么，疏远什么。只有这样，企业才会有更好的发展。
城建集团历经三十多年的发展，取得了优秀的成绩。今年我们又站在一个新的起点上。目前我们正面临市场急速变化期、产业转型提升期、国企改革发展期三期叠加的影响，这对我们来说是一个巨大的考验。因此，我们更要团结一心，统一目标，树立信心，凝聚正气，认真梳理管理问题，突破发展瓶颈，实现集团有质量、有效益、可持续的发展。
今天，借这个机会，我把个人的一些想法和同志们做个交流，不妥之处请同志们批评指正。在今后的工作中，希望同志们给予我更多的支持帮助。让我们共同努力，为实现集团更好更快发展而努力奋斗。
谢谢大家。（根据录音整理 未经本人审阅）