不负韶华 笃定前行 开创北京城建更美好的未来
——在集团2020年工作研讨会上的讲话
（根据录音整理 未经本人审阅）
集团公司党委副书记 总经理 裴宏伟

同志们：

大家下午好！

今年的研讨会是合并重组后的北京城建集团召开的第一次研讨会。会议开得很好，气氛很热烈。我们一起总结回顾了2019年的各项工作，深入研讨了今年的工作思路。大家一起交流了经验、分享了体会，加深了了解、增进了友谊，统一了思想、凝聚了共识，会议取得了丰硕成果，为做好2020年各项工作打下了坚实基础。稍后，代华同志还要作总结讲话，请大家会后结合本单位实际，认真抓好贯彻落实。

我来城建集团报到工作时间很短，由于对情况了解有限，只能结合近期的一些感受谈谈自己的体会和认识。

我今天讲三个方面的问题，一是向大家谈谈我近期的学习体会和感受，二是谈谈对我们面临形势的一些认识，三是谈谈对下一步工作的初步想法。

一、近期的学习体会和感受

去年11月7日，市委市政府正式宣布了四家建筑施工企业合并重组的决定，这是首都国资国企改革的一件大事，也是北京城建系统的大事。就行业来讲，回溯二三十年，我们都是城建系统，都归城建工委管。当年城建工委管理的企事业单位数十家，经过这些年的变革、改革，除还剩下极少部分保障城市运营的公益类企业外，今天只有北京城建、北京建工两家硕果仅存。2003年成立市国资委到现在，也有16年了，在座的绝大部分同志都亲身经历或参与了这一阶段的国资国企的改革，这么多年改革也算是跌宕捭阖，但像这一次涉及资产面这么大、涉及职工队伍这么多的改革案例实际上并不多。因此，这次合并重组社会反响很大，市场影响深远。我本人的体会可以用三个字来概括：好、大、重。

（一）“好”字。

北京城建集团和北京住总集团合并重组，是市委市政府做出的重大决策部署，为提高国有资本集中度，做强做优做大国有企业创造了难得的机遇。重组后，北京城建集团资源统筹能力、要素配置能力、市场竞争能力、企业的抗风险能力都得到了巨大提升，对企业未来的发展无疑是重大利好。

一是两家企业主业相同，业务相近。城建集团通过多年的发展，形成了以城建工程、城建地产、城建设计、城建园林、城建置业、城建资本为六大主业的产业化集团。住总集团也是经过多年发展，形成了以建安施工、房地产开发、现代服务业三大主业为支撑的产业化集团。前两天专门调研了住总的科贸公司，其现代服务业，也是围绕建筑施工主业衍生出来的建设服务、生活服务和运营服务。总之，两家企业的主业重合度高，专业契合度强，便于资源整合和要素重组。

二是发展愿景一致，发展路径相似。城建集团提出的是“打造国内领先的城市建设综合服务商”，而住总集团提出的是“打造国内知名的城市投资建设运营服务商”。应该讲，两家企业的愿景、发展方向和目标是一致的。通过这些年的发展，两家企业的发展走过的路径大体相同，都起源于房建施工，核心业务都是传统建筑业；都是通过房地产开发向上下游延伸延展产业链和价值链；都是通过投融资拉动主业，实现结构调整和发展方式转变；都是由单一业务板块向多元化的产业集团转型。

三是基础管理趋同，文化认可度高。企业管理虽然各有不同，但基础管理思路是趋同的，企业文化虽有差异，但根基与本源是一致的。两家企业都是北京城建系统的劲旅、铁军，作风朴实、吃苦耐劳、能打硬仗、拼搏奉献都是我们的基因和底色，相互认可度高，兼容性强。

企业合并重组后，必然带来工作量和工作难度的增大，但是基于上述诸多有利因素，我们没有理由不把工作做好。我们要坚决拥护市委市政府关于合并重组这一重大决策部署，要充分发挥好两家企业的优势，落实好市委市政府关于合并重组的各项要求，因势利导、顺势而为，把好事办好。

（二）“大”字。

表现在队伍壮大了，规模扩大了，企业影响力大了，班子责任也更大了。

一是队伍壮大了。会前，我让人力资源部统计一些数字，包括改制企业在内，在册的员工是3.5万人，如果再加上其他用工方式的人员，超过了4万人。通过几十年的发展，无论员工的年龄结构、专业结构、学历结构、职称结构都跨入了中高端。大学本科以上21350人，占比61%，一级建造师2900多人，拥有其他各类专业资格、执业资格的人员1055人，在职员工平均年龄38.2岁，是一支充满激情、活力四射、干事创业的队伍，这是企业发展的力量源泉和最大资本。

二是规模扩大了。合并重组后，北京城建集团资产总额超过了3000亿元，营业收入突破1200亿元，利润总额达到50亿元，2019年实际市场营销额2180亿元，开复工面积6700万平方米。2020年的初步预算：营业收入1250亿元，利润总额51亿元，初步判断可以进入中国企业500强150名左右，营业收入在中国建筑企业中排名第10位左右。

三是企业的影响力大了。从《匠心智造•2019》宣传片中，大家一致感到极其震撼、无比自豪，仅去年就完成了一批具有广泛影响力的重大工程。“红飘带”首次尝试“曲面”广场景观设计，展示了国内建筑业最高操作水平；新首钢大桥建成通车，香山革命纪念馆、双清别墅修缮等顺利展陈，社会反响强烈。北京冬奥会项目集群、大兴国际机场项目集群、北京世园会项目集群、北京城市副中心项目集群等，都极具市场影响力。2019年，集团荣获国家级奖项18项，其中斩获鲁班奖7项，为企业赢得了荣誉、擦亮了北京城建金名片。这些成绩的确令人鼓舞、令人无比自豪、让人无比羡慕，外界看好北京城建，市场期待北京城建，竞争对手也更加重视北京城建。

四是班子责任更大了。4万多人的队伍怎么带，“企业强大，职工幸福”这个命题如何回答，企业在市场大潮中如何行稳致远，市场品牌影响力如何巩固，国有资本如何保值增值，政治责任、经济责任、社会责任如何履行好？这张试卷历史性地摆在了我们面前，如何答好这张试卷，是对班子的考验，是对我们在座诸位的考验，也是我们共同的神圣职责。

（三）“重”字。

一是企业发展的担子沉重。发展的基础这么好，起点也高。我们的起点是营业收入1200亿元，利润50亿元，资产总额3000亿元，发展上升的压力可想而知。发展是硬道理，如逆水行舟，不进则退。今年是企业合并重组元年，要在巩固增强提升中实现企业新发展，这是我们肩负的历史性重担。今年的生产经营工作面临三道大题：一是2020年的预算怎么定，二是“十三五”如何收好官，三是“十四五”规划如何落笔。

去年的市场营销工作在经济下行周期里取得了骄人的成绩，重点区域滚动拓展，军民融合、医疗卫生、临空经济区项目营销额持续突破，海外市场创造了中国援外史上单一企业年度中标项目数量最多、中标合同金额最大的两项纪录。

今年市场营销计划我们初步统计的是2108亿元，关键是在激烈的市场竞争中如何拿到手。2019年完成营业收入1200亿元，今年增长多少方能满足外界对北京城建集团的期待和我们自身发展的要求？年度各项预算指标定在一个什么样的区间里，才能体现我们自身量的合理增长和质的稳步提升？这道题不好答，但又必须答好。今年生产经营指标的完成要全面对标“十三五”，同时还要充分体现1+1＞2的预期要求，这道关也不是轻松就能过的。“十四五”规划如何落笔，关系到今后五年北京城建发展的方向与道路。

二是企业改革的任务繁重。合并重组已经尘埃落地，但企业内部深化改革的序幕刚刚开启，如何实现资产重组、业务整合、体制改革、机制创新，将面临许多困难与挑战。如何找准切入点，如何破题，后续企业深化改革的任务将异常繁重，尤其是企业融合发展任重道远。管理融合、业务融合，通过努力，时间不会太长就可以实现，但是思想融合、文化融合才是真正的融合。我们要构建统一的管理体系，制定相同的行为规范，树立一致的价值取向，确定共同的企业愿景，这就需要全体城建人，特别是各级领导干部，团结一心，聚焦聚力，埋头苦干，精心打磨，方可实现。

二、对面临形势的一些认识

（一）从企业外部环境看。

前不久召开的中央经济工作会议强调，我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力攻关期，结构性、体制性、周期性问题相互交织，“三期叠加”影响持续深化，经济下行压力加大。当前世界经济增长持续放缓，仍处在国际金融危机后的深度调整期，世界大变局的特征更趋明显，全球动荡源和风险点显著增多。这是中央对当前经济形势的基本判断，我们要深刻领会，结合行业和企业的特点认真把握。

从建筑行业看，全行业未来在微增长水平线上下震荡徘徊或是大概率趋势。去年全社会的固定资产投资同比增长5.9%，较前年回落1.3%，应该说在过去发展高位上继续保持快速增长的空间和条件已经发生了重大变化，我们已经感受到这种变化带来的压力。

中央经济工作会议同时指出，实现明年预期目标要积极进取，坚持问题导向、目标导向、结果导向，在深化供给侧结构性改革上持续用力，确保经济实现量的合理增长和质的稳步提升。就着力推动高质量发展，会议指出，要加快落实区域发展战略，完善区域政策和空间布局，发挥各地比较优势，构建全国高质量发展的新动力源，推进京津冀协同发展、长三角一体化发展、粤港澳大湾区建设，打造世界级创新平台和增长极。这为我们做好今年的生产经营工作提供了基本遵循，也看到了在未来变化的市场中，我们努力的方向。我们要善于把握国家发展大势，紧跟国家发展战略，在国内就是京津冀、长三角、大湾区，海外市场就是“一带一路”，作为国有企业，我们要主动融入、找准切入点。

就学习贯彻中央经济工作会议精神，蔡奇书记用“七个怎么看”和“七个怎么干”勾勒出了北京市今年工作重点。12月23日闭幕的市委十二届十一次全会对今年全市的工作提出了总要求，部署了树立大局观、坚定必胜信心、坚定不移贯彻新发展理念、紧扣建成小康社会目标任务、坚持稳中求进总基调、注重保障和改善民生等六个方面的工作。我们要客观、全面、积极研判形势，深化供给侧结构性改革，立足北京“四个中心”建设，做好“四个服务”，抓住国资国企改革的快进机遇期，以城建、住总战略性重组为契机，加快内部专业化整合，提升精细化管理水平，完善创新激励机制。特别是要抓住国家对大基建、城镇化、城市更新提升等方面的建设机遇，强化市场开拓和产业链协同，做好新形势下企业的各项生产经营工作，推动创新发展和高质量发展。

（二）从企业内部环境看。

通过初步的学习调研，我对北京城建和北京住总有了近距离的了解与感受，许多成绩和亮点留下了印象深刻，这也是下一步集团融合发展的基础。

就北京城建集团来看，有以下几个突出之处印象深刻。

（1）差异化发展的格局已经形成。

以一批专业特色公司为基础，以总部事业部为引领，以重要骨干子企业为支撑，构建起了城建集团发展大厦。集团市场布局、业务领域、专业分工等方面逐渐明晰，形成稳固极、稳定极、成长极三足鼎立的格局。通过近几年的发展，稳固极进一步做强做大，基础更加牢固；稳定极的压舱石更加厚重，企业抗风险能力进一步提高；成长极发展动力强劲，活力四射充满朝气，将成就企业的未来。

（2）大区域、大项目、大客户带动大发展的趋势已经显现。

稳固的百亿级大区域市场目前已形成8个，还有3个已经接近、正在加紧培育，形成了区域经营滚动发展的良好态势，单体10亿元以上以及5亿元以上的大中型项目占比逐年提高，带动了市场营销水平的提升。

（3）项目管理持续加强，经营质量逐步提高。

“四清晰一分明”和“四个不能变”的理念深入人心，连续开展10年的经营盘点考核和经济活动分析取得实效，工程项目的潜盈面持续提升。我们坚守这个信念，连续10年到现在，基于对工程项目的理解与认知，形成了一套有效实用的管理指标体系，从项目结算、收入确认、支出确定、盈利能力、利费贡献多维度管住了项目、抓住了关键，认清了项目本质。

（4）资产质量不断向好，资金状况得到改善。

一是应收账款的回收比例、已完工程的结算率明显提高，施工生产环节的货币资金周转明显加快。昨天听了交流发言，当期100亿元的收入能做到100亿元的实收，在目前的市场环境下实属不易。而且整个集团的资产质量得到改善，特别是优质资产占比不断增加。我来第一天，代华总介绍，这几年每年建造一个大厦。抓住了机遇才能形成目前我们的优质资产，城科大厦如期建好，便引来了国家管网公司这样的大客户。所以，这几年集团资产的质量、资金的状况都得到了极大改善。

二是内部银行作用得到充分发挥，内部资金融通顺畅，降低了资金使用成本。集团对下担保仅有11.4亿元，并且呈现逐年下降趋势，施工企业实际贷款余额逐步压减，我们信贷规模不小，但大头是在房地产开发项目用款，其次是融资建造项目贷款，日常在施工生产环节的贷款这几年在逐步压缩，而且取得了实效，这说明成员企业自身经营质量在提高，运行风险在降低。

从住总集团来看，也有许多鲜明的特点。

（1）企业发展定位明确，建安、开发、服务业三大板块发展路径清晰。

在企业天然禀赋有限，资源要素增量不足的背景下，自加压力、积极进取，努力调结构转方式，基本形成了“三三三”产业格局，住总集团靠企业自身的经营积累一点点发展起来的，很不容易。

（2）坚守主业，建安板块平稳发展。

抓住主业不放松，建安施工作为住总的半壁江山，支撑起了企业规模，稳定了基本队伍，这些年没有出现大起大落，保持了队伍稳定，这就是一大贡献。

（3）把握机遇，地产板块高速增长。

房地产板块牢牢抓住了市场机遇，按照一级市场稳规模，二级市场增效益，三级市场谋发展的基本原则，积极进取，业绩十分突出，收入占比38%，利润占比达到75%，如果从全口径来看，对企业的贡献度达到了91%。

（4）现代服务业异军突起。

住总的现代服务业发展较快，初步形成了规模效应，围绕城乡建设服务、生活服务、运营服务，积极探索、努力实践，发展空间和发展潜力令人期待。

（三）合并重组后的新情况。

但是发展中也存在一些问题与挑战，特别是两家企业合并重组以后出现的一些新情况，我们要认真研究分析，制定相应对策，努力加以解决。

（1）规模增长将面临压力与挑战。

从市场营销、产值形成、营业收入、利润总额来看，受内外部环境条件变化影响，集团发展将进入由两位数高速增长回落到个位数增长的震荡徘徊期，压力与挑战将会持续一个时期。如何冲破发展的天花板，需要在座的诸位认真研究、奋力拼搏。

（2）成员企业发展不均衡，市场区域与经营规模存在较大差异。

一是全资控股和改制企业发展态势都比较好，呈现企业改革的活力，但要进一步推进不同类型企业的均衡发展。

二是部分企业市场过度集中在京津冀，需要进一步拓展外埠区域市场。市场是变化莫测的，有些企业很好，营销规模、施工产值、利润水平都不错，但85%以上都集中在京津冀，这些企业应对市场风险的能力要进一步加强，需要紧抓现在发展的良好阶段，加快市场结构调整的力度和步伐。

三是百亿级领军企业、数十亿的中体量企业与一些小体量单位并存，还存在发展不平衡的现象，需要进一步加强管理，在协同发展中实现平衡发展。

四是住总建安板块要进一步提高整体实力。首先要统筹12家建安单位的资源要素，提高产业集中度，提升企业核心竞争力，全面提升注册资本、资质等级、工程业绩、核心技术、品牌影响，打造新的竞争优势。其次，在依托内部开发企业的基础上，12家建安企业要持续拓展外部市场，提高单体规模和盈利能力，形成层次丰富的市场格局。第三，要不断增强风险管控能力，降低资产负债率。第四，要对标先进，不断优化管理机制和管理流程，全面提高项目管理水平。

（3）要继续加大新业务领域拓展力度，充分发挥集团协同发展的综合优势。

EPC项目数量与体量都是不小的，但是示范性的引领项目还有待培育。融资建造类项目总体来看数量和规模还需要提升，要持续增强投融资拉动施工主业的作用，城建资本在做大上还有很大上升空间。

（4）企业运行风险在聚集。

随着企业规模的不断扩大，企业未来发展的压力和风险也在增加，需要进一步增强依法治企能力和现代化治理能力，确保企业未来安全稳定发展。

三、下一步工作的初步想法

（一）做好顶层制度设计。

一要优化企业组织架构和管理体系。根据合并重组后的新形势、新要求，加快两级公司章程的修订完善，适应企业发展需要；加快各项议事规则的修订完善，使企业依规运行；健全完善法人治理体系，使企业规范运行。同步在组织建设、干部管理、企业文化等方面要跟进做好顶层制度的设计、修订与完善。

二要着手研究集团内部业务整合问题。重点围绕与上市公司形成同业竞争所涉及的房地产开发、轨道施工、设计咨询业务，研究相应的改革调整方案。同时围绕提高建安施工板块整体竞争力，围绕整合资源做优现代服务业，研究改革发展路径。

三要着手研究集团“十四五”发展规划。组建规划编制领导小组及工作小组，建立相应工作机制，制定工作计划，拉出工作框架，明确阶段性任务并分解落实。

（二）加强总部建设。

一是要加快组织架构的优化调整，实现上下贯通、执行有力的组织管理体系。特别是集团相关部门要与住总一起对其机构设置、部门职能进行全面梳理，划出管理边界，明确管理内容。要对照城建集团的部门职能，优化调整住总总部机构。根据调整后的机构设置，制订定岗、定编、定员的“三定”方案，形成管理手册和岗位说明，履行相关程序后，搭建起住总集团新总部。

二是要完善集团总部职能。以加强监管、提高效能、做好服务为前提，进一步做强总部，充分发挥引领作用。

（三）实现管理融合。

一是要全面开展对标管理。集团总部各部室根据自身的职能定位，在前期调研对接工作的基础上，要主动下沉，围绕本业务系统的管理要求和管理标准，与住总集团各相关部室开展专业对标，找出管理事项和管理流程上存在的差异，列出问题清单，提出解决的意见建议，为下一步规范统一打好基础。

二是要加快主要管理项的并轨。财务管理方面，要在会计准则、会计制度、核算办法、资金管理等方面尽快实现统一；业绩考核方面，要在考核体系、考核指标、考核方式上形成一致；资产监管方面，重点在房屋土地、对外股权投资、资产处置等方面实现统一；经营管理方面，严格推行“四清晰一分明”“四个不能变”项目经营理念，要将项目经营盘点等管理办法覆盖到住总建安施工企业，先开展月度模拟运行管理，力争在今年6月30日正式纳入管理体系，集团总部相关部门要做好指导与服务；人事薪酬方面，要统一人员进出管理要求，确定企业内部基本薪酬体系架构，用好工资总额挂钩机制。这五个方面的工作抓紧推进，力争在今年上半年实现管理统一并轨要求。

其他管理事项也要加快研究，按业务系统成熟一项并轨一项，所有管理事项争取在2020年12月31日之前实现统一。

管理融合的出发点应该是对标先进，兼收并蓄、平稳推进，落脚点要站在有利于企业发展、有利于管控到位、有利于管理高效上。在这过程中，各级领导干部是关键。要在统一思想上下功夫，要在形成共识上同向发力。既不能搞一刀切把工作简单化，更不能抱残守缺、墨守陈规，搞以不变应万变的做法。在对标并轨过程中要考虑管理指标的科学性、实效性、可操做性，注意吸纳住总集团管理中的好经验、好做法，做到兼收并蓄。同时，改革要把握好节奏和力度，先易后难、突出重点、有序推进。

（四）加大市场开拓力度。

一是要巩固已经取得的发展成果，深耕细作成熟稳定的市场。要用好市场前期利好的递延效应，在北京城市副中心、北京冬奥会、雄安新区、大兴国际机场、江西高安、军民融合发展等市场加大深耕力度，进一步深度拓展8个成熟区域市场，扩大营销成果。

二是要紧跟国家发展战略，积极主动开辟新市场。支持、引导成员企业主动与大湾区、长三角地区广泛对接，积极寻找市场机会，找准切入点，做好市场布局规划，力争再开辟出若干个成熟区域，形成集团持续发展的新支点。

三是要坚持大区域、大客户、大项目的市场营销战略，同时要与好地区、好项目、好收益的“三好”标准结合起来。好地区是指营商环境好、经济发展潜力好，好项目要聚焦主业、更要重视产业链协同，好收益必须要把经济效益放在突出位置。要落地一批10亿元以上的有市场影响力的大项目，实现市场开发量的扩张与质的提升。要形成合力，主要领导领衔、主管领导牵头，实施主体跟进，成员企业配合，整合产业链资源，推动项目落地。

四是要发挥城建资本的作用，拉动施工主业发展。要创新发展模式，高度关注、密切跟踪一批有规模、有市场影响力的PPP项目以及EPC项目，推动重点项目落地。广泛与行业内投资主体合作，尤其是市属国企，发挥各自优势，用好外部资源。这一点我们已经取得了一些进展和成绩，下一步还要进一步加大与市属国企、与上游企业的全方位密切合作，发挥集团全产业链优势，从设计、开发、投资、建设、运营多方位入手，创新市场经营模式，为服务国家发展战略和首都发展大局提供北京城建方案。

（五）提高风险防范化解能力。

企业运行中风险无时无刻不在，在资金管理、资产管理、安全生产、质量控制、环境保护、法律诉讼、信访维稳等方面都存在风险防范点，必须树立全面风险防控意识，建立健全风险监测预警机制，加强对各种风险源的分析研判，提高风险防范能力。

继续做好内控体系建设，内控管理流程要向标准化、规范化、信息化方向努力，强化内控体系评价、审计报告、监事会监督报告等成果的综合应用，做好风险隐患排查，严格过程监管。

继续做好系统综合管控。坚持“四清晰一分明”和“四个不能变”管理要求不动摇，继续开展工程项目管理策划工作，推动在施工、设计、园林等各个工程业务板块的全覆盖。牢固树立安全、质量、环保是企业生命线的意识，深入细致抓好安全生产，加强过程中的质量管控，创建文明绿色工地。

继续完善融资风险防范。要坚持底线思维、法制思维，强化内部控制，加大资产负债率管控，严控杠杆风险，确保资产负债率只降不升。

继续有效化解法律风险。要加大法律风险防控力度，加强案件管理，落实主体责任，下大力气遏制新发案件数量，全力压减存量案件，有效化解法律风险。

同志们，按照市委市政府的决策部署，城建集团与住总集团战略性重组已经完成，而企业深化改革加快发展的大幕则刚刚开启。今年是合并重组元年，也是北京城建集团的融合发展年。2020年重在打基础，完成管理并轨，实现平稳过渡，同时研究确立今后五年的发展方向、发展目标和实现路径，为集团持续健康发展奠定良好基础。

事业是伟大的，道路是艰辛的。让我们在市委市政府和市国资委的正确领导下，以爬坡过坎滚石上山的韧劲，戮力同心、奋勇向前，以拼搏为美、向行动致敬，只争朝夕、不负韶华，用我们的双手托起北京城建美好的未来。

谢谢大家！