广州国际体育演艺中心的赢利水平不错；银泰中心的结算比较可观；北京饭店二期结算已尘埃落定，赢利能力较高；奔驰4S店已彻底摆脱了巨亏的风险；杭州地铁滨江站的亏损额已大大降低；......

在这一串串炽热、烫手的数字背后，我们为此付出了数不清的艰辛，道不完的唇枪舌战故事。回顾往事，我们可以自豪地说，做一个堂堂正正的城建人——值！做一个有知识、有智慧的城建人——值！做和谐进取的团队的一员——值！

几年前，我们城建集团的高层决策者们就提出了“消灭亏损，以盈利为荣，以亏损为耻”的目标。面对严酷的竞争市场，浩浩荡荡三万城建大军，消灭亏损谈何容易！但我们认为，只要精心经营，用心管理，减少亏损面和亏损额是可以做到的。从几十个项目不亏损，到几百个项目不亏损，从几个单位不亏损，到几十个单位不亏损，最终达到消灭亏损的目标。当然这不是一件简单的事，也不是一蹴而就的事，需要一个过程，需要付出艰辛的努力。

市场经济规律告诉我们，企业存在的最大意义就在于创造利润，追逐利润最大化是企业生存的内在要求。

利润的表象来源于营销和规模，但它的实质则来源于管理。从某种意义上说，没有管理的利润是不存在的，没有利润的管理是毫无意义的。对一个企业而言，管理是永恒的主题，精细管理永无止境。所谓的精细管理，是相对于粗放的管理而言的，就是把每一个岗位、每一道工序设置在节约成本、创造利润的前提下，科学规范、可控地运行。换言之，精细管理是艰辛的管理，他人做不到的我能做到，他人能做到的我做的更好，他人能做的更好的，我能做的更精细。

我们建筑工程总承包部是在不断适应市场经济大潮中于2006年7月成立的。5年来，承接了一大批像银泰中心、国家大剧院、国家博物馆、北京饭店二期改扩建、广州国际体育演艺中心、安徽金融贸易中心等标志性工程，累计完成施工产值129亿元，创鲁班奖3个，上缴集团公司管理费1.01多亿元，职工收入也有了同步提高。由此看来，创利，不仅是企业生存、发展的客观要求，也是增加职工收入，改善人们生活的必然选择。

我们有探索、有追求，经历过粗放经营，有以包代管、也有“跑、冒、滴、漏”，但今天我们有了自己的一套管理思路和程序。

企业管理的一个主要内容，要靠一套行之有效的精细管理制度。有一种现象值得我们深思，一些管理制度成了装饰门面的一种摆设。之所以会形成这种现象，是因为在我们的身边工作中和不少的企业，确有不少在管理制度上存在的形式主义、摆花架子的东西，可真正执行、落实的有多少？效果如何？谁来监管这些规章制度的贯彻落实情况？没有几个人说得清楚。应当说，制定这些规章制度的出发点是正确的，也是必须的。关键是说了的东西就要严格照办，没有严格照办或执行落实不到位的，就要对相关单位或相关责任人实行经济处罚和责任追究。同时，要随着外部市场经济客观形势的变化和企业内部管理的内在要求，要适时的修改、补充、完善企业管理规章制度，该废除的要废除，该创立的要创立，要通过制度创新和不断完善，达到管用的制度要保留，不太管用的规章制度要修改，基本不管用或早已过时了的规章制度要及时清理、废除。建筑工程总承包部成立5年多来，尤其是近2年来，修改、完善的各类规章制度36个，废除的各类规定制度有6个，创新的管理制度达11个。譬如说，针对项目经营管理而创立的“管理人员任命书、项目承包责任书、成本设计指导书、法律建议书和品牌经、效益经、安全经、履约经、人才经”，我们把它简称为“四书五经”。有了这“四书五经”，项目经营管理就有了规范和标准，加之是一个动态的全过程跟踪管理，所有在施项目都在可控范围之内。在这里必须强调的是，既然是企业的规章制度，那么企业的每一个员工就必须无条件的服从和执行。作为企业的领导人员，更要自觉地带头执行。有一种现象值得我们深思，企业的规章制度执行的不好，往往不是员工的问题，而是企业的各级领导和高级管理人员无视规章制度的严肃性。在我们建筑工程总承包部，已形成了领导带头严格执行各项规章制度的好风气，凡是要求员工做到的，领导干部首先要做到，要求员工令行禁止的，领导干部首先不去做。

还有一种现象应当引起我们的重视，有一部分人认为，精细管理是领导人的事，更有人认为是企业经营者或项目经理的事。殊不知，精细管理渗透的是企业的每一个环节，好比是一台运转的发动机，哪个部位出问题都会影响到整个发动机的安全。说白了，企业的每一位员工，包括领导者在内，都对企业管理负有各自的责任，同时又受企业规章制度的约束，应该干什么，不应该干什么，都是非常明确的。在什么岗位就该对这个岗位负责。只有人人扛起自己的一份责任，精细管理才能真正在每一个员工的心中扎下根。所谓的“木桶短板效应”就形象的说明了这一点。试想，搞市场营销的同志，如果不顾及后面干活的，一味的追求中标率，那么就会造成“远、小、散、乱”工程一大堆，含金量高的工程项目寥寥无几。如果项目部一味的追求进度，不去认真研究质量、安全的防范措施，势必就会顾此失彼，甚至会发生质量、安全上的事故。当然，经营工作是始终贯穿于项目管理全过程的，不是干了再算，而是算了再干，做到风险点在哪、利润点在哪心中有数，该办確商的要及时办理確商，该办补充协议的要办补充协议，该办变更的要办理变更，要因人因时因地的快速办理。

市场经济已经逐步教会我们这代城建人如何适应市场经济规律，如何以经济效益为中心管理好企业这门学科。我们不但懂得了企业管理是一项复杂的系统工程，更加懂得管理的精髓在于精细！精细管理，不仅表现在系统与系统之间的横向沟通、交圈、联系，而且表现在每一个系统内部的纵向沟通、交圈、联系，不仅表现在每一个部门、每一个岗位的工作内容、状态、流程等方面的环环紧扣，而且表现在项目管理全过程的量化考核。从另一个角度说，精细管理就是把过去笼统的定性管理，改变为以量化管理为主，定性管理为辅的模式。以现场经费办公用品费用支出控制为例，以前是成立一个项目部购买一批电脑设备，待项目部解体时，几乎无任何有价值的物品。在《办公设备及办公用品暂行管理规定》出台后，这种现象有了很大改观。一是对10台以上电脑设备或10万元以上的大额办公设备进行采购时，要提交办公会研究，由综合办公室在比质比价的前提下，采取竞标的方式统一进行购置；二是实行登记制度，不但要做到帐物相符，而且要负责到人，谁使用谁保管，谁损坏谁赔偿；三是实行调配制度。对解体的项目部，要将原所购的电脑设备对号收回，重新调配到其它项目部使用。仅此一项，每年即可为企业节约五十多万元。再以广渠路15号地项目为例，该工程中标后测算亏损近千万元。项目经理王木清入场后，按照“四书五经”的相关要求，对风险点和利润点重新进行测算，并将相关结果与业主进行充分沟通。在经过多轮谈判协商后，最终赢得了业主的理解，将合同中规定的材料价、劳务价等不可调价变更为按市场变化可进行适当调价。加之该项目管理规范、精细，在提前完成进度计划的情况下，未发生任何安全质量事故，并被市住建委、朝阳区住建委树为安全文明施工样板工地，得到业主的充分信任和肯定，经济效益也有了充分保障。

随着精细管理在层次上的不断深入和在内容上的丰富发展，为创立新的精细管理模式奠定了基础。近2年来，我们适应市场形势的客观需要和精细管理的内在要求，相继创立了像安徽金融贸易中心工程自带队伍的管理模式；像广州国际体育演艺中心项目联合总承包的管理模式；像单店住宅小区项目扩大劳务分包的管理模式；像密云医院工程借助成员企业管理力量，我部以督查为主的管理模式，等等。所有这些模式，都是在合法合规的前提下运行，经得起上级部门的检查，更经得起实践的检验。

由此可见，精细管理为我们创造了可观的经济效益，为我们带来了生机和活力。我们还在努力，她离我们越来越近，必将进入精细管理的自然王国。