科学发展观就是和谐发展观，是人和自然、人和社会、自我和他人的和谐发展。

按照辩证唯物主义和谐观的基本观点，和谐是对立事物之间在一定的条件下，具体、动态、相对、辩证的统一，是不同事物之间相同相成、相辅相成、相反相成、互助合作、互利互惠、互促互补、共同发展的关系。

而现代管理学则发展了与之相对应的“和谐管理理论”，这是和谐理论在管理学领域的发展和应用。和谐管理就是对称的管理，只有系统把握社会、企业、个人、生产过程中的各种要素及其相互对称关系，才能使企业有序运作，生产有序发展。而从根本上说，和谐管理，就是管理者和被管理者之间的和谐关系。

土木工程总承包部自2006年7月成立以来，始终坚持“精细管理，和谐发展”的原则，努力实现经济效益和社会效益的双赢，实现土木部与职工的共同发展。五年来，共完成产值167亿元，开复工面积1017万平方米，高等级公路里程629.3公里，实现利润17107万元。一系列数字的背后，反映出土木部全体职工几年来同心同德谋发展所取得的良好业绩。一方面，不断深化管理、拓展管理空间，为集团实现工程承包高端化做出了积极、有益的探索和尝试；另一方面，持续增加的经营规模、日益宽广的发展平台，也让职工从土木部的发展当中得到了实惠。几年来的发展实践充分证明，“精细管理”为“和谐发展”提供了手段和途径，而“和谐发展”则为“精细管理”提供了保障和前提。

“和谐”是坚持“以人为本”的必然结果。土木工程总承包部的和谐氛围是五年来特色文化的历史积淀。概括起来，土木部的“和谐”包涵三个层次：一是领导班子的和谐。一支团结协作的领导班子才能带出一支精诚合作的战斗团队，通过相互之间的真诚交流，在民主的基础上实现集中，最大限度地统一班子成员的思想和行动；二是基层项目的和谐。通过创新基层党建思想政治工作的方式和方法，围绕经营生产这一核心，充分发挥基层党支部的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用，不断提升党建科学化水平，使广大职工紧密团结在党组织周围，使每个基层项目成为富有战斗力的坚强集体；三是上下和谐。通过一系列关爱职工的具体行动，并使之具体化、常态化，比如努力实现人才使用上的公开、公正、公平，让每一名职工都有实现自我价值的平台，坚持实施厂务公开，使职工参与到土木部的改革发展中来，不断创新“送温暖”机制，开展健身长走、举办职工春节联欢会等品牌活动项目，不断增强土木部的凝聚力和向心力，最终形成土木部攻坚克难的强大合力。这一合力已经充分体现在五年来的发展历程当中，并成为实现今后更好发展的一笔宝贵财富。

“和谐”的本质在于创新。不断发展变化的新形势、新情况，给“构建和谐”带来了持续不断的新挑战、新任务，这就要求我们决不能墨守成规、刻舟求剑、固步自封，而是要敏锐地发现职工中存在的热点问题，正视管理中出现的新矛盾，积极应对，以求尽快解决。

创新是“构建和谐”的灵魂所在，是“和谐”得以长久保持的关键。为了在原有基础上进一步提高职工素质，增强团队意识，今年，土木工程总承包部将“团队建设”纳入重要议事日程，着力全方位打造精干高效的管理团队。主要开展两项工作：一是将“团队建设”考核作为土木工程总承包部劳动竞赛中新增的一项检查项目。从基础工作、过程控制、效率评价等三个方面入手，对基层项目的团队建设情况进行全面评价。比如“过程控制”考核项目中，思想教育、民主集中制及厂务公开、管理人员评价、阳光工程、宣传报道、青年人才培养作为评价的主要内容，能够较为客观地反映基层单位在团队建设过程中所做的工作是否有效、受控，这种定性与定量相结合的考核，将以往可能被忽略的团队建设提升到应有的高度，各基层单位也给予了高度重视。在今年前两个季度的竞赛考核中，团队建设的好坏与否，已经成为劳动竞赛成绩的一个风向标。凡是团队建设搞得好、内外关系和谐的单位，其安全、质量、进度、成本等方面往往不会存在大的问题，竞赛成绩也通常遥遥领先。比如北京地铁七号线01标项目，党支部充分发挥战斗核心作用，团结和带领干部职工，在不具备条件的情况下积极创造条件开展工作，使看似无形的凝聚力转化成实实在在的战斗力，在经营生产上掌握了主动。而八号线07标项目部的和谐团队建设，也使这个承担着工程量巨大、工期异常紧张的艰巨任务的工程项目，焕发出新的生机和活力，各项工作稳步推进。团队的和谐，成为工作进展的有力助推器。

加强团队建设的又一举措是开展集体拓展训练。土木工程总承包部今年已经组织70余名干部职工开展第一批拓展训练，通过两天的集中培训，使上下之间、相互之间的沟通效果显著提升，拓展过程中所要求的激情、活力、相互信任和协作意识，也为团队建设注入了新的内涵，成为团队建设的一种十分有效的途径和方式。今后，土木部还将在这次成功经验基础上，因地制宜地开展有针对性的专项拓展训练，进一步提高人员素质，增进团队的“粘合度”，为实现土木部与职工个人的全面发展“提速”。

“和谐”的精髓存在于管理当中。“和谐”不仅仅是前提，也不仅仅是所要达成的目标，更应该渗透在管理的全过程之中。从这个意义上说，“和谐”是一种管理科学、对称、有序的状态。

土木工程总承包部的“精细化管理”之路已经走了五年，至今已经形成了一整套较为行之有效的管理制度，更重要的是使众多管理者形成了“精细化管理”的思维方式。但精细化管理的止境在哪里？没有谁能够给予肯定的答案。这也说明精细化管理没有边界，值得我们探索和发挥的管理空间依然无限广大。正是这个无限的空间，成为摆在我们管理者面前的一个永恒的课题。

那么，究竟何为“精细管理”？今年以来，土木工程总承包部对此进行了具体化，明确阐明“精细管理”的内涵就是“标准化、规范化、系统化、成本化”。“四化”之间，相辅相成，互为依托，是和谐共生的关系。“四化”的提出，进一步将“精细管理”落到了实处。
“标准化”是符合外部标准比如法律法规或其它相关规则、内部标准比如企业所倡导的文化理念为基础的管理体系，是制度化的最高形式，是一种非常有效的工作方法；“规范化”强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择；“系统化”即全面科学地对企业的行政、人事、生产、营销、财务等部门进行细化、明确其职能和岗位职责；“成本化”是将成本核算作为管理行为的重要考核标准，通过精简管理流程、实现技术革新等手段最大限度地减少成本支出，实现利润最大化。

和谐管理，就是使被管理者的人和事对称，使人尽其才，物尽其用。在“四化”管理要求的基础上，土木部更进一步明确提出推行“强机关、大系统”管理模式，旨在增强机关对于基层项目运行状况的掌控能力，并通过系统集聚和发现人才的作用，最大限度地实现在人力、技术、管理等方面的资源共享。系统作用的发挥要体现在制订并实行科学合理的规章制度，通过制度来规范和约束项目管理行为，以此实现管理的标准化和规范化。一年来，土木部安全生产、技术质量、经营管理、市场营销、党群等系统已纷纷制订或完善各自系统管理制度，“标准化”进程显著推进，“大系统”管理格局已经基本形成。“系统化”也进一步促进了“成本化”，系统管理能够在基层项目出现问题时实现快速反应，实现“对症下药”，最大限度地提高了效率、缩减了成本。以营销系统为例，原事业部制的“市场营销中心”转化为机关“市场营销部”之后，其原有投标职能中的技术标书、商业标书制作，分解到技术质量部和合同预算部，这就意味着在不投标时节约下来的人力可以正常承担技术质量、合同预算的专业职能，专注于提高业务素质和监督指导基层工作，而投标时又可以迅速集结人员，使人力资本得到科学、合理、充分的发挥。分合之间，不仅整体效率得到了提升，而且成本也得到了有效控制。

“和谐”，还在于发展方向、发展战略的选择上。土木工程总承包部如何在集团统一战略部署下把握正确的发展方向，如何在积极打造自身的核心竞争力的同时最大限度地增强抗风险能力，实现发展结构上的平衡协调，这是决策者必须认真思考的重要课题。众所周知，随着国际金融危机后国家大幅增加基础设施建设投入，轨道交通建设迎来飞速发展期，除北京等一线城市外，二三线城市也纷纷制定轨道交通发展规划，轨道交通建设市场突现繁荣。以轨道交通建设为主业的土木工程总承包部从中受益毋庸置疑。在加大投入购买盾构机等重型设备、提升硬件水平，延揽轨道交通专业人才、增强软实力的同时，我们也清醒地认识到，在轨道交通建设持续“高热”而高速铁路“退烧”的形势面前，大量国字号建筑企业开始纷纷涌入轨道交通建设市场，竞争压力陡增，市场环境已经悄然发生变化。在坚持提升轨道交通核心竞争力的同时，我们也在市场结构上作了适度调整，逐步开发新的支撑点。近年来，除适度发展房产项目外，土木工程总承包部有计划、有重点地拓展了两个新的经济增长点：一是文化体育场馆工程，先后承建了青岛国信体育馆、济南体育馆、福建莆田体育馆、曲阜国际会展中心、济宁文体中心、西安曲江文化创意大厦、沈阳盛京国际演艺中心等一批工程项目，在济南体育馆获得建筑业最高奖——鲁班奖、国信体育馆通过山东全运会检验、福建莆田体育馆获得钢结构金奖等一系列奖项的基础上，土木部对于标志性、高难度场馆工程的施工组织能力已经获得业界的高度认可；二是水务环保市场。土木部几年来先后承揽了一批净水厂工程，包括北京田村山净水厂改扩建工程、山东莱西污水处理厂、清河再生水厂二期及再生水利用工程、酒仙桥再生水厂二期及再生水利用工程、大同黄河给水工程净水厂等，作为国家“十二五规划”中重点培育的七大战略性新兴产业之一，节能环保市场的发展繁荣不可小视。土木部早在几年前即开始涉足的水务环保领域，无疑为未来的发展实现了提前战略性布局，为今后发展提供了又一个强有力的支撑点。