近年来兴华公司能够在同一时间运作多个处于不同开发周期的项目，是一个房地产开发企业成熟的标志，也是房地产开发企业走向规模化的道路。然而多项目运作管理比单一项目复杂得多，需要企业在多个项目之间协调和分配现有资源。在通过灵活管理，深耕细作下，就可以满足和优化房地产开发企业的多项目运作，不断增强企业的竞争力。

优化计划管理体系 筑牢绩效驱动方式

根据与投资股份公司签订的各项经济指标，公司编制了各项目运营计划，对需要部门协同、执行等方面进行清晰界定。在每一项工作任务细化之后，再按时间明确到主管部门，形成详实、清晰的项目年度运营计划。
建立绩效考核制度确保计划落实。各项目部和业务部门与公司签订《业绩考核责任书》，并在绩效指标构成中，明确工作目标、管理节点和奖罚规定，对于公司发展有重大影响的事项则签订独立的《专项考核责任书》。在绩效考核中，公司还注重团队业绩，追求企业、部门和个人三者绩效的协调一致，同时注重绩效考核的实用性和可操作性，实现绩效结果与年终风险收入挂钩。

为调动和发挥一般管理人员的工作积极性，兴华公司将一般管理岗位分为业务经理、一类、二类、三类和四类岗，除业务经理岗外，每类岗另设三档，共计十三个档级，每两年会对一般管理人员进行考核、晋级和每年一次的部门推优；具备各类专业技术职务任职资格且在聘人员，按专业技术职务享受技术津贴；同时对取得与企业开发经营管理和企业资质强相关的执业资格人员，增加执业资格津贴。

以绩效驱动的计划管理体系使多项目开发高效化，有利于团队建设、人才的选拔，有效调动了员工的积极性和创造力，促进了各项工作任务的健康运作，确保公司年度经营计划及工作指标的全面完成。

与先进化接轨 筑精产品质量

为了更好的与业内先进水平接轨，给公司产品带来更高的附加值，公司先后成立精装部与设计部，做好了从毛坯产品到精装产品的过渡，增加产品组合深度。

海梓府项目作为北京城建地产第一个批量精装修工程，在工程前期编制了精装管理体系文件。引入BIM（建筑信息模型）技术，全面提升施工图质量，直观反应施工过程中质量控制难点和重点，有利于做好工程质量的预控工作。该项目对新材料、新技术、新工艺、新做法做出了积极探索与尝试。在产品设计中对方案不断推敲、优化，做出高品质、宜居的住宅产品，从符合项目定位的户型设计、室内设计、园林景观打造、新风系统的应用等方面创造出属于本公司产品所独有的气质，为提高工程质量和提升城建地产品牌的形象、增加产品附加值奠定了基础。

建立培训体系 筑牢人才成长途径

兴华公司不断提高识别人才、发现人才、驾驭与管理人才的能力。同时建立多种吸引人才的渠道，加强高校毕业生的人才储备，时刻把职工个人利益和企业利益紧密地联系起来，以便为更多项目输送人才。

通过建立培训体系，兴华公司不断开发员工潜能。一方面，根据工作实际，相继举办精装修、园林景观、防水、安全、施工管理等内部培训，组织参加专业性强和权威性高的讲座，使各对口部门获得与其他单位人员进行专业交流的机会，广泛学习房地产优秀企业的产品设计理念和方案；组织到远洋、方兴地产项目参观学习，深入分析研究，积极借鉴先进经验，提升研发团队对方案优劣的评判能力，使公司整体评判水准与行业内先进水平接轨。另一方面，每年选派项目经理参加房地产项目总经理高阶班的培训，旨在系统提升企业项目经理的专业能力、职业素养、创新思维，打造企业中坚力量的综合实力，为公司项目管理的全面提升起到积极有效的推动作用。

此外，兴华公司还通过以“明星工程”为切入点，增强员工的大局意识、忧患意识、竞争意识和成本意识，激发员工与公司同发展、共命运的成就感、自豪感和责任感，增强企业文化在激发动力、引领发展上的影响力。通过《兴华播报》、《阅读生活》、OA网等渠道积极宣传企业精神和价值观，引领青年人才提升自我，奉献企业，助力发展的热情，增强企业凝聚力。
面对2015年的发展，兴华公司领导和员工始终坚持以 “加强工程质量控制，落实房地产开发高效化”为宗旨，通过绩效驱动的管理体系，筑精产品的模式，打造人才培养的载体，不断向着企业“做强、做精、做大”的发展目标迈进，驱动企业健康、快速、可持续发展。