本报讯 良好的内控体系是建立现代企业制度、确保企业顺利实现经营目标的重要保证。内控体系作为一种卓有成效的管理方法，已被许多世界顶级先进企业采用。对此，开发公司在全面践行集团“六大产业”战略部署的背景下，清醒的认识到，必须要开展内控体系建设，提升企业核心竞争力，确保开发公司实现集团公司的战略部署。

开发公司自2013年11月中旬内控体系建设启动以来，以业务流程的梳理和管控为切入点，以风险管理为导向，加大内外部不同层次的培训宣贯工作力度，经过全员共同努力，公司内控体系建设工作取得了阶段性成效。目前，开发公司已建成一套涵盖公司总部及所有控股子公司，两个层级协调统一的内部控制体系，呈现出“高起点、全覆盖、齐参与、易操作”等特点。

　　高起点 分层推进步步为营

2013年8月，市国资委下发了《关于构建市属国有企业内部控制体系建设有关事项的通知》，要求市属企业及所属子企业到十二•五末期，建立起较为完善的内部控制体系。开发公司领导班子审时度势，提出了进一步梳理和完善公司内部控制体系，实现“管理制度化，制度流程化，控制重要风险点”的工作目标。并于2013年11月18日正式启动了开发公司内控体系建设工作。

为将内控意识转化为实际行动，具体落实到内控体系建设工作中，公司成立了由主要领导挂帅的风险管理委员会。总经理史赞指出：公司加强内控体系建设其目的和初衷就是为了提升企业管理水平，以有效防范和化解公司经营过程中出现的各种风险为根本出发点，以“流程化、标准化和信息化”为基本手段，防范和化解企业经营过程中出现的各种风险，增强企业盈利能力和核心竞争力。

早在2010年公司制定十二•五战略规划时就提出，提高管理，加强制度建设成为开发公司的重点工作；向管理要效益，靠制度抓管理，提升公司核心竞争力成为公司的战略目标。为实现这一目标，公司采取了一系列的举措。2011年实行了组织结构优化工作，理顺管理线与专业线，实现“强专业性总部”目标；同时，引进信息化系统管理软件，公司OA系统正式上线运行，实现了公司管理模式的创新；2012年完成公司制度、业务流程体系建设，下发各项基本管理制度 60项，并建立、完善了36个业务流程，为公司规范运作，科学管理打下了坚实基础；2013年，内控体系建设正式启动。

全覆盖 一体化框架初形成

公司内控体系建设工作分成三步，形成公司总部和所有控股子公司两个层级，控制流程有机结合的一个整体。使内控体系覆盖所有公司的所有方方面面，在兼顾成本效益原则的同时不留死角，通过制度来管理，达到防范和降低风险，最终提高效益，保证公司中长期战略目标的实现。

　　内控体系建设运行以来，开发公司共制订、修订和完善各项规章制度23项，落实内控缺陷改进建议66条。同时通过咨询公司的大力协助，最终形成了涵盖公司治理、财务管理、经营管理、资产管理、人力资源管理等31大业务流程129个子流程的内控建设成果，内控一体化框架初步形成。

齐参与 内控意识深入人心

公司通过一系列的内控体系建设宣传、培训工作，使内控意识深入人心，自上而下转变观念，形成了由“要我做”变为“我要做”的理念，初步培养了一支“懂内控”的人才队伍，做好了进一步推动相关管理工作的理论和人才准备。公司采取集体培训的形式，使公司全体员工了解内控体系建设工作的内容、方法和作用；先后组织多次问卷调查，范围涵盖公司领导、中层领导、公司员工等不同层级；测试工作与许多关键岗位进行了沟通。试运行过程中，公司以部门为单位对员工进行了手册的宣贯。通过全员参与的形式，使全体员工理解并共同搭建内控体系，为内控体系的可行性及今后的贯彻执行奠定基础。

　　易操作 统一规划试点先行

公司针对所属子公司、项目部众多，管理水平参差不齐的现状，率先在公司总部开展内控体系建设，通过培训导入内控理念，强化内控意识，完善、修订、补充管理制度和业务流程，在公司总部初步建立起较为规范的内控体系。值得一提的是，随着公司开发规模的扩大以及越来越多的项目得到市场认可，公司积累了可观的管理成果。去年，这些管理成果已经在项目运作中转化为越来越强的执行力，项目间相互取经、取长补短成为常态；而总部管控也越来越娴熟，逐步凸显出管理的龙头作用。

目前，开发公司内控体系建设工作已向子公司、项目部全面延伸。这种“延伸”，决非简单机械的模式复制，而是根据试点经验，结合各子公司管理“软肋”和发展需要进行量身定制，真正做到对症下药、有的放矢。（陈静娴 查晓东）