经过近几年精细化环环相扣的持续管理,二公司成本经营呈现出“两多”、“两少”的结果。即赢利项目部越来越多、赢利金额越来越多;亏损项目部越来越少、亏损额度越来越少。这一崭新的经营局面,标志着城建二公司持续推进的精细化管理结出了累累硕果,并成功走出了一条自身经营管理的特色之路。在建筑企业如此微利的窘境中,该公司是如何自我突破,实现工程赢利的?其管理奥秘是:
制度治本不断完善
二公司在狠抓市场营销、工程质量的同时,根据市场经济的新情况、新变化、新问题,陆续对症下药,修订出台了二公司《承包经营管理办法》、《资金使用管理办法》、《工程结算管理办法》、《清欠工作考核办法》、《关于风险抵押金交纳办法》等一系列环环相扣、行之有效的经营管理新举措,并将这些制度一丝不苟地落实于工程项目的经营过程管理之中,在制度上亮出管理之剑,斩掉亏损根,使公司经营管理实现了由人治到法治的根本转变,达到了经营管理治本的效果。同时,二公司根据不同工程规模、特点、条件环境等,采取项目经理个人承包、项目班子集体承包、联合承包等多种灵活的经营模式,将经营管理责任指标细化到人,责、权、利明确,既调动了承包单位和个人的积极性,又及时分解了企业亏损的风险。
严厉奖罚毫不含糊
制度的关键在于落实。近几年,二公司坚持执行各种经营奖罚制度不动摇、不含糊,其每年的经营兑现奖励总额高达千万元之巨。让赢利项目部和承包者个人得到实惠和收益,使公司经营管理制度、各种经济合同一步一个脚印地落到了实处,形成了全员赢利光荣、亏损可耻的经营氛围和良性管理循环。比如,在2010年的17项工程承包考核兑现中,二公司就严格实行《承包经营管理办法》,并依据工程结算价、应上交的费用、实现的超交利润、风险抵押金的交纳情况和工程款回收率的多少给予奖罚兑现。其中有一个项目部完成了各项承包经营指标,经考核核定后,兑现奖励高达1140.41万元,创二公司承包工程奖励兑现的最高纪录,其中该项目部书记一个人就获得了百万元的兑现奖励。这一兑现在广大职工中引起了强烈震动,并产生了良好的影响和示范作用,有力提升了全员的经营管理意识。同时在那次工程承包考核兑现中,二公司还有一个项目部因未能交纳风险抵押金,虽然工程也实现了超交利润24.11万元,但项目部却只获得了5万元象征性奖励,体现了执行《承包经营管理办法》和《关于风险抵押金交纳办法》等制度的严肃性。对于亏损项目部,二公司更是重拳出击,毫不手软,从2009年至今,已有4名因管理不善造成亏损的项目经理受到了除名、解除劳动合同等一系列严厉处罚。
过程控制警钟长鸣
近年来,二公司加强了工程成本事先保本预算和过程成本跟踪控制工作,把潜亏找出来,把问题摆出来,及时采取预警对策,力争把亏损降到最小程度。比如在2010年被预警的5个项目部的8项工程中,二公司就根据工程的不同情况,分别制定了预警时间、完成工程结算时间。为了力争100%的扭转亏损,完成工程承包协议中的各项经济指标,确保不再出现新的经营性亏损,二公司果断采取了8项有力措施,要求潜亏项目部自查分析潜亏原因,制定扭亏计划,上报备案;项目部每月上报扭亏计划的落实材料,并提出新的扭转保证措施;在预警期内,项目经理将拿基本工薪的70%,取消津贴补助;项目班子成员将拿基本工薪的70%,津贴补助按50%核发;取消项目部的效益工资;严控项目部的非生产性开支;在预警期满后,公司将按减亏情况再做下一步的处理;在预警期内,项目管理人员的调动,必须报请二公司主管领导批准等。通过以上强有力的经营预警措施,二公司潜亏工程项目得到有效竭制。